V 2FRESH se věnujeme produktovému designu a navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo třeba nemocniční informační systémy. A v našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách. Povídáme si hodně o tom, jak design může pomáhat byznysu. Snažíme se najít nějakou inspiraci v tom, co funguje a nefunguje.
2Fresh Design Podcast: Rozhovor s Hanou Wallenfelsovou
O designu a vývoji Partners Banky
Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2FRESH Design podcastu. V 2FRESH pomáháme firmám s UX, produktovým designem a jejich designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo třeba nemocniční informační systémy.
V našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách. Zaměřujeme se na to, jak design pomáhá byznysu. Hledáme inspiraci v tom, co funguje a co ne.
Dneska k nám do studia dorazila Hanka Wallenfelsová, Head of Digital Channels and Customer Experience ve finanční skupině Partners. Ahoj Hanko, vítám tě u nás.
Dobrý den, děkuji.
Ty se celou svou kariéru pohybuješ v technologiích a financích. Začínala jsi jako analytička v Raiffeisen Bank a jako architektka v Home Creditu, pak jsi dělala produkt manažerku pro Wellwohn, digitální banku pro německý trh. Následně jsi byla product owner v CreativeDocu a nakonec ses posunula k pozici business ownera v Partners. Teď máš roli Head of Digital Channels a Customer Experience v Partners bance.
Vidím, že jsi se z role více technologicky orientované dostala do více byznysově orientované. Co na té cestě bylo nejzajímavější?
Myslím, že celá ta cesta byla zajímavá. Každá pracovní zkušenost byla pro mě nesmírně přínosná na cestě k postavení banky, posledního projektu, kterého jsem se účastnila. Určitě velmi oceňuji zkušenost s IT, že jsem prošla pozicemi jako analytik, pak různými architektonickými rolemi — solution architect, business architect — na projektech různé velikosti i typu pro různě velké společnosti.
Všechny ty zkušenosti se mi teď v Partners hodí. Když jsme stavěli banku, mohla jsem využít jak zkušenosti z fungující banky, tak ze stavění nové banky pro PPF a jejich expanzní projekty. Zároveň i ta technologická zkušenost je cenná, protože jsem hodně v kontaktu s vývojáři a to prostředí mi velmi vyhovuje. Jsem mezi těmi lidmi spokojená, umím s nimi komunikovat a možná se s nimi cítím lépe než s byznysem. Jak už jsem řekla, v tom prostředí jsem vyrostla. Každý projekt mi dal něco, nikdy jsem nelitovala, že jsem někde byla nebo odešla. Vždycky si říkám, že je dobře, že jsem tam byla, protože tu zkušenost jsem vždy využila.
My jsme si spolu už předtím povídali a zmiňovala jsi, že děláš i nějaký výzkum s uživateli sama. Takže máš vlastně zkušenosti nejen s byznysem a vývojáři, ale i s uživateli. Jak ses k tomu dostala?
Ke všemu jsem se vlastně dostala náhodou. K práci, kterou jsem měla, jsem se vždycky dostala tak nějak přirozeně. K výzkumu s uživateli jsem se dostala v rámci projektu VELWON, který jsme dělali pro PPF. V Německu jsme měli kolegyni, která to pro nás dělala a různě jsme jí s tím pomáhali, takže jsem se do toho zapojovala. Něco jsme si pak dělali i sami.
Byla skvělá — vlastně do dneška s ní spolupracuji. Hodně jsem se od ní naučila, protože jsem odkoukala techniky vedení rozhovorů. Určitě nejsem tak dobrá jako ona, protože se tím živí, ale minimálně jsem pochopila, jak s lidmi pracovat, jak si to připravit, co dělat a co nedělat.
Asi ti to přišlo důležité, když jsi to vzala do svého repertoáru. Co ti na tom přišlo zajímavé? Proč to teď děláš sama?
V důležitosti toho výzkumu jsem viděla několik vrstev. První u expanzí bylo potřeba poznat trh. Člověk si říká, že Němci nebo Slováci, my jsme si tak podobní, všichni jsme tu za rohem. Ale pak zjistí, že mentalita a národnost jsou úplně jinde. I Slovensko má jiné návyky a fungování v bankovním sektoru.
Bylo důležité bavit se s lidmi nejen o konkrétní funkcionalitě nebo o tom, co potřebují, ale o tom, jak fungují, jací jsou, jak denně fungují v konkrétním byznysu, který řešíme. U nás to bylo bankovnictví — jaké mají zvyklosti.
Například v Německu jsme zjistili, že fungují tak — nebo aspoň v té době to tak bylo, možná se to s generacemi mění — že rodiče založí dětem v 18 letech účet a oni u té banky zůstanou. To je samozřejmě zásadní informace, když chcete přijít na trh jako nová banka. Je to takový obřad, jít si založit účet na pobočku, a lidé jsou z toho nadšení.
V Česku mi přijde, že lidé jsou mnohem nakloněnější změně, trh je jiný. Když jsme dělali podobný výzkum na Slovensku, bylo to také hodně podobné — lidé nechtějí měnit banku, říkají, že jsou spokojení. Pro vstup na trh je klíčové pochopit, jak lidé běžně fungují.
Člověk pak třeba zjistí, že někde nemají běžně Wi-Fi, takže nemůže spoléhat na aplikaci. I když i tohle se mění. Ale faktem je, že člověk má nějaké předpoklady ze země, kde žije, a pak zjistí, že tam mají úplně jiné zvyklosti.
Nebo třeba v Asii, kde jsou hodně napřed v mobilním bankovnictví — přeskočili naše internetové bankovnictví, mají už úplně jiný způsob fungování. Je důležité tohle všechno zjistit.
Myslím, že jsou otázky, kdy člověk něco vytuší intuicí. Možná jak nabírá zkušenosti, tak si formuje názor a pak ví nebo tuší, co bude fungovat a co ne. A pak ho někde něco překvapí. Je těžké poznat, kdy nastane to překvapení a kdy ta intuice funguje. Možná už dopředu tušíš, že u některých témat jsi si jistější a u některých méně.
A ještě jedno téma mě zaujalo — kvalita výzkumu. Nedávno jsem se bavil s někým, kdo řešil nápravu problému v tom, že ve firmě se dělal UX research, ale nedělal se dobře. To vedlo ke špatným výsledkům a pak i špatným rozhodnutím při designu produktu. Research tam ztratil důvěryhodnost a teď to napravují. Špatně udělaný výzkum může být horší než žádný, protože to zbrzdí a možná nasměruje lidi špatným směrem.
Vy jste letos s Partners spustili banku. Jak se liší od ostatních bank u nás na trhu? Je specifická. Jakou roli jsi hrála v jejím vývoji, spuštění a teď po spuštění?
Technologicky se banka liší hodně. Jsme plně v cloudu jako jediná banka, jsme hodně mladí, startupový. Tým je malý, jsme flexibilní, takže technologicky je tam obrovský rozdíl. Co se týče produktů, v bankovní sekci jsou nějaké odlišnosti — máme třeba společné účty. Ale když se mě někdo zeptá, v čem se lišíme, tak nejvíc tím, že jsme napojení na poradenskou část.
Produktově se banky často od sebe kopírují — když se někomu něco líbí, druhá banka to zkopíruje, to je normální. Ale poradenská síť, která je obrovská a kterou máme napojenou do aplikace, to je unikátní. To se těžko dohání nebo vytváří. A ta otevřenost systému — jako jediná banka nabízíme v rámci naší sítě a sekce poradenství i produkty jiných bank, což není standard.
A tvoje role v tom?
Přišla jsem do Partners úplně na začátku projektu. Měla jsem na starost vytvořit aplikaci — ne úplně co v ní bude, protože tam máme produktové vlastníky pro karty a další věci, ale jak bude vypadat, jak bude fungovat. Dala jsem dohromady designový tým, vizuál a celé fungování a ovládání. Poskládala jsem dohromady produkt a napojila do toho část poradenství, které produktově leželo od začátku u mě. Řešila jsem propojení sítí a jak aplikaci poskládáme.
Byla jsem zapojená od začátku a role se časem posouvala. Začínali jsme v malém počtu, pak jsem postavila designový tým, produktový tým pro nebankovní část. Teď mám na starost i produktový tým, který se stará o účty a část banky, a aplikační tým pro obecné designové věci kolem aplikace.
Moje role se postupně měnila. Jak říkám, ke všemu přijdu tak nějak náhodou a už mi to zůstane. Vždycky mě něco zaujme nebo si myslím, že je potřeba něco řešit, tak si o to řeknu. Takhle postupně řeším čím dál víc věcí, ale hlavní role byla dát dohromady tu aplikaci.
A jak vypadají tvoje týmy?
Mám tři produktové týmy, kde je vždy product owner, stream leader, technik a pak tam jsou analytici a vývojáři. Potom mám designový tým, kde je pět designérů. Je to různorodé, což je dobře — každý tým řeší něco jiného. K tomu mám ještě pod sebou člověka na rozvoj produktu.
Designéři tedy nejsou součástí produktových týmů, ale fungují spíš jako interní agentura?
Jsou součástí produktových týmů. Tým je samostatná jednotka, ale funguje to tak, že každý má svou agendu a parťáka v nějakém product ownerovi. Designérů je méně, takže není vždy jeden produktový manažer na jednoho designéra, ale mají přidělené role v produktových týmech a produktový manažer spolupracuje přímo s nimi.
Máme to podobně i vývojově — máme šéfa IT, který má pod sebou vývojáře a analytiky, ale jsou rozdělení do produktových týmů a řídí si je produkt. Já mám tu skupinu designérů, řídím směřování a rozhodnutí, co by měli nebo neměli dělat. Ale jsou zapojení do produktových týmů a úzce spolupracují s produktovým manažerem. S ním si samostatně zajišťují i testy.
Vždycky jsem chtěla, aby designéři fungovali jako součást vývojového a produktového týmu, aby měli vazbu na produkt. Ve chvíli, kdy je designér odtržený, něco někde kreslí a vůbec neví, jestli to funguje, proč se to tak dělá, jaké bylo testování nebo jestli vůbec bylo, pak vývojáři říkají “co vymýšlejí designéři za blbosti” a designéři říkají “co ti vývojáři tam vyvíjejí za kraviny”. Proto jsem se snažila designéry zapojit i do toho, že po vývoji testují funkcionality a kontrolují design. Takže je to separátní skupinka, ale zapojená do týmů mimo moji strukturu, protože máme produktové týmy i pod jinými šéfy.
Ty reportuješ přímo CEO Petrovi Borkovcovi a pod sebou máš ty produktové týmy — tři plus ten designérský tým. O ty se staráš, oni reportují tobě. Designový tým má ještě svého šéfa a ten reportuje tobě. Zajímá mě to, protože v každé firmě je to různě organizované. Tvoje role Head of Digital Channels and Customer Experience logicky zahrnuje digitální kanály, na kterých máš produktové týmy. Jakou roli v tom hraje Customer Experience? Chápu, že se to prolíná vším, ale je to v názvu jako ‘A’, tak jsou to dvě role?
Ten název role vlastně ani moc význam nemá. Ani nevím, jak vznikl. Možná jsem nějaký potřebovala, tak jsem ho někam napsala na LinkedIn. Nevznikalo to formálně. Nikdy jsem nad tím moc nepřemýšlela, ale Customer Experience k designu patří. Mám pod sebou externě i člověka na výzkumy. Jsme malí, takže nemáme velké týmy nebo laboratoře jako jiné firmy. Máme jednoho externistu.
Moje starost je, aby aplikace dobře fungovala pro klienty. Musí mít dobré hodnocení, a i když jsou produktoví manažeři pod jinými šéfy, já mám na starosti to, aby když chtějí dostat nějaký produkt do aplikace, byl dobrý, proces byl dobrý a vůči klientovi to bylo funkční. Takže sbírám zpětnou vazbu a pak to komunikuji produktovým manažerům.
Staráme se nejen o aplikaci designově, řešíme i back office, ale tam samozřejmě není takový tlak na dokonalost. Nikdo neříká, že back office musí mít hodnocení 4,9. Tlak na spokojenost uživatelů je obrovský a to jde za mnou.
Takže máš nějaká svá KPI nebo metriky, které sleduješ? Sbíráš NPS nebo nějaký Customer Satisfaction Index, nebo jsou to třeba hodnocení na App Store?
Je to mix. Marketing dělá NPS, dělají různé výzkumy spokojenosti klientů s aplikací. Metrika hodnocení aplikace je cross-bankovní, to mají všichni šéfové v KPI, což je rozumné, protože pak nejdeme proti sobě. Všichni chápou, že to je to, co klient vidí, a nebudeme se dohadovat, jestli to bude tak nebo tak. Chceme co nejlepší hodnocení všichni.
Nemáme zatím sofistikovaný proces na sbírání zpětné vazby — někdo se mě na to nedávno ptal na LinkedInu. Tak daleko ještě nejsme, ale určitě to vznikne. Jsme na začátku a spoustu věcí vytváříme. Čtu hodnocení na App Store, protože mě to zajímá. Lidé tam často napíšou hodně zajímavých věcí, ze kterých se dá vytěžit dobrá zpětná vazba.
Máme poradenskou síť, od které dostáváme hodně zpětné vazby, protože jsou aktivně zapojení s klienty a mají s nimi dlouhodobé vztahy. Na infolinku chodí spousta podnětů. Agregujeme si to a koukáme, co k jakým produktům chodí nejvíc, s čím jsou lidé nespokojení, a pak se rozhodujeme v rámci prioritizace, co s tím uděláme.
Zatím nemáme sofistikovaný systém, ale snažíme se agregovat zpětnou vazbu na jedno místo. Používáme na to Jiru, kde máme projekt se vší zpětnou vazbou, označenou tagy podle produktových streamů. Sledujeme, co se tam objevuje často.
Často přichází zpětná vazba i ode mě, když se mi něco nelíbí v konceptu. Nemyslím si, že všechno se musí řešit jen podle toho, co klienti chtějí nebo nechtějí. Člověk musí mít v hlavě nějaké směřování kanálu a to si musí prosazovat. Kdyby se to řídilo jen podle toho, co se objeví v hodnoceních nejvíc, může se to rozpadnout.
To mi přijde rozumné. Z příběhů, kdy se software utvářel čistě na základě přání zákazníků, to často nedopadlo dobře — nabobtná to do velkých rozměrů. A je to opak firem, které zákazníky neposlouchají vůbec. Je důležité hledat balanc. Kromě metrik spokojenosti, sleduješ i další čísla jako počty stažení, měsíční aktivní uživatele? Máš na to analytický dashboard?
Používáme CRM řešení, které umí dělat dashboardy. Tím, že extrémně rychle rosteme a vyvíjíme, měření nebylo v první fázi prioritou. Když spouštíte banku, nepotřebujete měřit, kolikrát někdo klikne na tlačítko. Ta důležitost přijde později.
Člověk tyto věci odkládá, protože potřebuje, aby se lidé mohli do banky vůbec dostat a aby to fungovalo. Teď už přichází čas, kdy to nemůžeme odsouvat. Jsme ve fázi, kdy musíme sledovat, co tam lidé dělají. Postupně rozvíjíme sérii dashboardů, kde sledujeme různá místa aplikace, aktivitu, přihlašování.
Budujeme to podle toho, kde si myslíme, že potřebujeme něco zlepšit. Zaměřujeme se na kritické procesy od začátku, třeba onboarding klientů do banky online. Tam to sledujeme a snažíme se vychytávat, co se děje.
Není důležité vyvinout produkt nebo proces skvěle napoprvé, ale důležité je se k tomu zpětně vracet a sledovat, jak se tam lidé chovají. Často se chovají úplně jinak, než člověk čekal, nebo narazí na jiné problémy. Snažím se k důležitým věcem vracet, stavět dashboardy a analyzovat, co se děje.
Kde je velký odpad klientů nebo kde vidíme, že to nefunguje podle představ, zjišťujeme proč. Někdy se ukáže, že lidé jen neměli čas nebo šli na oběd, zazvonil kurýr a oni na to zapomněli. Člověk za tím hledá nějakou záhadu, že tam musí být něco hrozně špatně, a pak zjistí při volání klientům, že odešli kvůli nějakému externímu faktoru, který vůbec nezohlednil.
To je zajímavé. Občas se setkáváme s firmami, kde dominuje kvantitativní výzkum — různá analytika, funnely. To je důležité a musí to být, protože to ukazuje, co se děje, ale neukazuje to většinou proč. Když firma zapomíná na to, že je dobré si s lidmi i sednout a popovídat, udělat kvalitativní výzkum, tak často nedělá správná rozhodnutí. Ladí věci a říká “teď jsme něco změnili a konverze se změnily, ale nevíme proč,” tak zkouší něco jiného. Hodně experimentují naslepo. Když se to doplní o kvalitativní výzkum a povídání se zákazníky nebo další data, hodně to pomáhá.
Přesně tak. Obecně — psala jsem o tom dnes na LinkedIn — marketing, design a customer care je jedna spojitá nádoba. Není to tak, že design něco udělá skvěle designově a pak to samo funguje. Je za tím spousta dalších lidí, kteří se musí postarat o to, aby se o tom lidé dozvěděli a aby se postarali o ty, kteří odpadnou.
Často ta hezká uživatelská zkušenost není o tom, že jsem si krásně proklikala proces. Myslím, že ta nejlepší uživatelská zkušenost, o které pak člověk slyší, je v těch chvílích, kdy něco není fajn a vstoupí customer care, která se o člověka lidsky postará. Lidé pak ani nezmíní, že tam byla chyba, ale řeknou “oni mi zavolali, pomohli mi, byli milí a byl to člověk, ne robot, to bylo super.”
To spolu hodně souvisí. Když jsme si spolu povídali minule, zmiňovala jsi, že jsi zvyklá dělat věci postupně. Že je lepší něco vypustit do světa a pak to vylepšovat, než vybudovat něco celé, mít to hotové a pak to vypustit. Předpokládám, že jste to aplikovali také?
Ano, u spousty věcí. Samozřejmě ne všude to jde — onboarding se musí vypustit celý, to nejde ořezat. I kdyby to bylo fajn to ořezat, prostě to nejde. Ale jsou věci, kde se snažím lidi přesvědčit, že je opravdu lepší něco udělat jednoduše a menší, než stavět složité produkty nebo procesy a pak zjistit, že to nefunguje. To se pak hrozně těžko předělává.
Člověk věnuje stovky člověkodní něčemu a pak zjistí, že je to k ničemu. Často mi přijde lepší mít něco menšího, ale funkčního. Zase dělat MVP, kde musíte “šlapat na kole, abyste mohli jet autem,” nedává moc smysl. Ale něco, kde je třeba omezení, ale člověk si aspoň otestuje zájem, to je lepší.
Občas se ukáže, že máme jít úplně jiným směrem. I v testech lidé často říkají “to je skvělé, to bych používala každý den,” ale když dojde na lámání chleba, tak to nepoužijí. Kdyby v aplikaci byli, možná by to používali, ale problém je, že se do ní nedostanou. Je to stejné jako když se testuje, jestli má být něco zadarmo — samozřejmě všichni chtějí všechno zadarmo, ale pak to třeba ani nepoužívají. Spousta věcí se těžko odhaduje, takže je lepší to vypustit s největším úsilím a pak to ladit za chodu.
To je další kritika, kterou často slyším k testování použitelnosti nebo zákaznickému výzkumu. Firmy nebo manažeři jsou k tomu skeptičtí a říkají “když se zeptám zákazníků, co chtějí, tak oni nevědí, co chtějí.” Často musíme vysvětlovat, že zákaznický výzkum není o tom, že se ptáme, co chtějí. Většinou se to snažíme zjistit jinou cestou — pozorujeme, co dělají, a hledáme zajímavé momenty.
Když člověk zpracovává testování, tak poslouchat, co člověk říká, často není moc zajímavé nebo to může být zavádějící. Větší hodnota je v pozorování chování, protože často tam člověk vidí i rozpor — člověk říká “to bylo skvělé, všechno bylo v pohodě” a my vidíme, že se s tím hrozně trápil. Nebo naopak říká “to bylo hrozné, to už bych nikdy nepoužil,” ale ve skutečnosti se třeba hned opravil a vlastně to možná takový problém není.
Přesně tak. Často jsem při testech viděla, že když se lidem řekne “komentujte, co děláte, nad čím přemýšlíte,” aby tam jen tiše něco nedělali, tak je to hodně zajímavé. Třeba vidím, že člověk dlouho nad něčím přemýšlí — on by to sám nezmínil, kdybych se na něj nedívala a nesledovala ho. Někteří lidé, kteří tam sedí, si toho ani nevšimnou, ale já vidím, že divně dlouho kouká na něco nebo říká věci, které nedávají moc smysl.
Není to jednoduchá věda. Člověk musí opravdu dobře sledovat a vědět, co chce sledovat — pozorovat a poslouchat. Někdy stačí, že se lidé něčemu zasmějí, a už je to zajímavé. Říkám si “proč se tomu směje, když to vůbec nemělo být vtipné?” Není to nutně o tom, co člověk říká.
Samozřejmě když se zeptáte “co byste chtěli,” tak oni to nevymyslí — nejsou to specialisté. Ale je důležité vidět, kde si člověk není jistý, a pak s tím pracovat. Vidět z chování, ne z toho, na co se ptá.
To vídám hodně často na sociálních sítích — post o tom, že Henry Ford říkal “kdyby se zeptal zákazníků, co chtějí, řekli by mu, že chtějí rychlejšího koně” a proto nemá smysl se zákazníků ptát. Většinou je vyznění takové, že nemá smysl dělat zákaznický výzkum, protože lidé stejně nevědí. Kromě toho, že Henry Ford to asi nikdy neřekl, si myslím, že ten závěr je špatný. Když se člověk dobře ptá, najde často zajímavé odpovědi. Ale je potřeba se dobře ptát a neptat se lidí, co chtějí nebo jestli by si tohle koupili.
Je to i o výběru lidí, které si člověk pozve. Deset lidí řekne něco, jiných deset něco jiného, takže člověk to musí hodně filtrovat. Je potřeba zkušenost, jak interpretovat ta data. Někdy člověk poslouchá rozhovor a pět lidí řekne, že to je skvělé, tak se řekne “to je nejlepší funkce.” Ale byli to zrovna lidé, kteří by to použili, protože se přihlásili specificky na výzkum věci, která je zajímá. To, že 95 % lidí se nepřihlásilo, protože je to nezajímá, to je věda dobře interpretovat.
Ale zase když se člověk neptá, je to ten opačný extrém. Dřív se vymýšlely produkty — některé firmy to dělají pořád — vymyslí produkt a pak se snaží najít kupce. Snaží se lidem vysvětlit, že ho potřebují. Myslím si, že se člověk nemá ptát na to, co lidé chtějí, ale spíš hledat problém, který mají ve fungování, kde by se daly odstranit nějaké hrany nebo něco vylepšit. Není to o tom se zeptat “co chcete za produkt,” ale koukat se, kde je problém a najít na to řešení.
Přesně. To si vždycky vzpomenu na Steva Jobse, který tohle říkal. Podle mě to platí a bude platit ještě dlouho.
Teď jsme úplně zaběhli do výzkumného rozhovoru. Ještě mě zaujala jedna věc u toho postupného stavění produktů. Musíte nějak prioritizovat věci, které jdete dělat. Máte nějaký prioritizační framework nebo spíš to máte v hlavě — vy a produktoví manažeři máte na to nějaký systém?
Systém jako takový nemáme. Hodně se řídíme tím, na co volají naši klienti a poradci, co by potřebovali k byznysu. To je důležité. Nebo co zrovna chceme dělat — když chceme expandovat, potřebujeme udělat nějaké produkty pro to, tak jsou prioritou.
Teď jsme měli prioritizační workshop na příští rok. Sešlo se vedení s produktovými manažery a bavili jsme se o tom, co by mohlo pomoct pro konkrétní témata. Z toho vzešly nějaké aktivity, které budeme dělat. Přístupy jsou různé.
Máme podněty, které sbíráme z různých zdrojů. Pak se nad nimi bavíme, zkusíme vymyslet i jiné věci, jak s tím pracovat. Sofistikované prioritizační nástroje nemáme. Spíš je to diskuze a sdružení všech informací na jedno místo, věnování tomu času. Není to jeden člověk, který by rozhodoval. Je to celý tým vedení, který se shodne. Musí tam být shoda, že to chceme zkusit. Nemusí to zafungovat, ale věříme tomu.
Je super, že to není diktát “teď budeme dělat tohle,” ale že jsou to diskuze a všichni společně jsme se usnesli, že to zkusíme a uvidíme.
Na ten prioritizační workshop si nesete i nějaká data, nebo je to hodně o tom, že lidé v tom žijí a mají nějaké své pohledy, nějakou strategii?
Určitě jsme tam měli vstupy. Kolegyně, která řídí marketing a má na starosti klienty, přišla se spoustou dat, různých statistik a analýz, jak se lidé chovají na základě toho, jaké mají produkty. Já jsem přinesla vstupy ohledně toho, jaké funkce se osvědčují, co lidé chtějí, jakou sbíráme zpětnou vazbu.
Měli jsme vstupy, ale bylo to otevřené i různým nápadům. Kdyby se tam vymyslelo něco světoborného a všichni bychom věřili, že to bude dobré, asi bychom do toho šli. Líbilo se mi, že to bylo o tom vyworkshopovat řešení na základě našich zkušeností a shodnout se na tom. Ne že bychom si řekli “takhle říkají data” nebo “takhle říká někdo.” Přinesli jsme to, dali dohromady a na něčem jsme se usnesli.
Super. My jsme designový podcast, tak mě zajímá, jak spolupracuješ s designéry.
S designéry spolupracuji hodně úzce, možná do toho až moc mluvím. Když jsme začínali, byla jsem tam jen já, nula designérů. Pak přišel kolega, šéf designového týmu, který měl part-time i jinde. Je vtipné, že jsme celou banku postavili vlastně se dvěma designéry — jeden byl na part-time a druhý junior. Zvládli jsme to, on je skvělý a velmi zkušený. Určitě ho pozvi do podcastu, doporučuji.
Byla jsem s ním velmi úzce spojená, to byl můj primární fokus na začátku — dát dohromady aplikaci. On měl vize, jak by to mohlo fungovat, já jsem měla představu. Já to neumím nakreslit nebo zhmotnit, ale vím, co chci a nechci. On dával dohromady nápady, když jsme měli produktové zadání. Zpracoval to na základě svých zkušeností, pak se to hodně testovalo.
Snažili jsme se to utřást, protože na začátku to bylo obrovské — banka a celé poradenství, dát to dohromady. Neexistovalo nic, byla to zelená louka. Teď když to vidím, říkám si, že to bylo jasné udělat takhle, ale na začátku nic nebylo. Myslím, že jsme měli asi 600 různých variant, jak by se to mohlo dělat.
Pak nastoupila juniorka, takže oni dva dlouho táhli celé a já jsem byla hodně zapojená. Dohlížela jsem na to, aby to odpovídalo mé představě. Jsem za jednoduchost a čistotu designu, aby se to nezvrhlo. Nemělo to žádný speciální styl. Udělali jsme návrhy, otestovali je, já jsem řekla “tohle je dobré, půjdeme touto cestou.” Někdo to musel rozhodnout.
Postupně se tým stavěl, začaly se stavět procesy v rámci produktu. V určitý moment to byl chaos — něco jsme kreslili, to se předělávalo, do toho už se něco vyvíjelo a měnilo. Vývojáři nadávali, že to měníme. Museli jsme nastavit proces, kdy se co vyvíjí, kdy kdo co komu předává, jak se fixují designy, aby se lidem v rámci vývoje neměnily pod rukama.
Teď už řeším spíš směřování. Snažím se získat podklady, zajistit testy, sledovat zpětnou vazbu a směřovat to designérům, aby věděli, co se děje s věcmi, které dělají. Koukám na to, co mění, vyvíjejí, mám k tomu podněty, jak by se to mělo upravit. Když jsou to větší věci, chci to mít pod kontrolou.
Snažím se dávat co nejvíc volnosti. Tým je už zaběhnutý, má design systémy, pravidla, takže už se tolik nemění. Tomáš, šéf designu, už není na part-time, je na full-time. Snažíme se mu dát čas, aby mohl řešit směřování a celistvost. Neřešíme jen aplikaci, ale i back office a interní projekty.
Spolupráce je hodně těsná, jsem do designu hodně zapojená, mám na to silný názor. Ale není to o tom, že bych jim říkala “teď to bude takhle.” Snažím se přemýšlet z pohledu klientů. Když chtějí udělat změny, říkám si “teď to nebudeme lidem měnit pod rukama jen proto, že se nám to líbí víc.” Hlídám dopady a řeším to za celou produktovou skupinu. Vidím, že budeme dělat víc produktů, expanze, tak přemýšlím, jak s tím pracovat a do designu dávám podněty — “budeme růst, musíme začít přemýšlet nad úpravou navigace nebo rozšířením.”
Jsem dost dominantní, ale snažím se nebýt a vést to jako diskuzi. Když mě Tomáš přesvědčí, že něco je dobré, nechám to na něm, protože je odborník. Já se nepovažuji za odborníka. Ale někdy řeknu ne, tohle se mi nelíbí, vymyslete něco jiného. Doufám, že tohle právo ještě mám.
Máš nějaká konkrétní očekávání od designérů?
To se vyvíjí. Na začátku šlo o to vůbec něco dát dohromady, aby aplikace existovala. Teď jsou očekávání, aby koukali na to, jak věci zjednodušit, zlepšit. Aby neustrnuli v tom, že něco je nakreslené a jsme s tím spokojení, ale aby se k tomu vraceli a hledali lepší, jednodušší cesty.
Aby začali víc pracovat s daty, což je moje starost jim zajistit, protože oni si je sami nezískají. Snažím se teď dávat dohromady data. Hrozně bych chtěla, aby když produkt designují, věděli, jak performuje, aby měli vazbu k tomu, jestli to udělali dobře nebo špatně. Chci jim do týmu přinést tyto informace a nějak s nimi pracovat.
Aby to měli za vlastní — nejenom to nakreslit, ale aby to i dobře fungovalo. Samozřejmě je jich málo, pět lidí, a děláme i skupinové projekty a spoustu věcí. Není to na celou banku, aplikaci, back office a všechno moc. Takže nemůžu chtít zázraky, ale je pro mě důležité, aby to nebylo jen o tom, že něco kreslí a tím to končí. Aby to měli za své a chtěli, aby to bylo nejlepší. Aby sami aktivně chtěli vědět, jestli to funguje, jestli je to dobré, jestli se to lidem líbí, a pokud ne, hledali cesty, jak to zlepšit.
Nedávno jsem si povídal s Luďkem Černockým, který je VP of Design v Emplify. Jsou startup, původně Socialbakers, jsou hodně technologická firma, takže design je tam větší, tým má asi 20 lidí. I to, že Luděk je VP of Design ukazuje, že ty role jsou v managementu výš. Zajímavé bylo, že Luděk říkal, že má v Salesforce a Tableau byznysové reporty, kde vidí nějaký churn rate a další byznysové metriky. Tráví v tom dost času a řeší to se svým týmem. Říkal “dat je všude spousta, ale ty jako designový lídr musíš chtít na ta data koukat a pracovat s nimi.” Přijde mi dobrý ten směr, o kterém mluvíš — když designový tým roste a mění se potřeby, protože už je to spuštěné a navržené, aby teď koukali na byznys a pracovali s tím.
Je to, jak říkám — banka je poměrně malá, takže je těžké všechno zvládat. Lidé chtějí, aby designéři koukali do dat a zároveň nakreslili půlku banky za večer. To nejde, musí se hledat rovnováha. Řeším, jestli tým zvětšit, ale každé zvětšení vede k dalším komplikacím. Každý nový člověk znamená, že šéf musí víc šéfovat než kreslit.
S expanzí Partners řešíme budování týmu a jeho růst do zahraničí, budování designové kultury a spolupráce. Zatím máme štěstí — máme Tomáše, jeho manželku Marii, která přišla na začátku, Tomášova kamaráda a mou kamarádku. Je to tým lidí, kteří se znají. Teď přibude další kamarádka. Ráda sahám po známých lidech, když jsou ověření, znají se a můžou spolu fungovat. Ale to nejde donekonečna.
Budeme muset vybudovat interní kulturu týmu a pravidla. Bylo hezké, jak o tom mluvili v NewBank — mají definovaná hesla pro design, vůči kterým validují návrhy. Když tým poroste, bude důležité, aby každý designér věděl, co se od něj očekává, jaké je motto, za jakým účelem designují. Každý to může mít jinak a je dobré to sjednotit. Říct si třeba “pro nás je důležitá transparentnost, nechceme nic schovávat, chceme aby všechno bylo jasné.” To zní samozřejmě, ale není to tak jednoznačné. Je dobré to definovat, aby všichni věděli, za čím jdeme.
Zaznamenal jsem na Twitteru a LinkedInu, že si lidé dělali srandu z WhatsAppu — má 150 designérů a ti se starají o to, že aplikace vypadá už 10 let pořád stejně. Bylo to vtipné, ale pak jsme se o tom bavili s Lukášem, mým společníkem, a on mě vyprovokoval. Říká “ten člověk, co to píše, tak ví hovno o tom, jak to tam funguje.” Možná to není tak samozřejmé, jak to vypadá.
Teď o tom píšu článek. Je zajímavé, že tu aplikaci používá skoro 3 miliardy lidí měsíčně. To je gigantické, nepředstavitelné — třetina všech lidí na světě. V tomhle ohledu 150 designérů možná není tolik. Většina lidí to používá jako jednoduchý messenger, ale má to spoustu dalších funkcí.
Jsou tam dvě témata. Jedno je, jak designový tým roste a expanduje do zahraničí, protože pokrývají celý svět. Asi není moc větších firem, které by design řešily v takovém měřítku. Potřebují pevné základy, aby se to nerozpadlo. Druhá věc je, že váš produkt poroste, tým poroste, už to máte navržené a budete muset dělat změny citlivě, abyste to lidem neměnili pod rukama.
To, že WhatsApp je podle lidí deset let stejný, je možná kompliment pro designový tým. Není těžké udělat aplikaci větší a furt ji měnit, ale těžké je udělat ji co nejjednodušší a změny provádět tak, aby si toho lidé skoro nevšimli.
Revolut to má obráceně. Přijde mi, že každý rok dělají kompletní redesign aplikace, a ne vždy k lepšímu. Dokonce se tím chlubili — přišel mi oslavný mail, že mají sedmou verzi redesignu. Říkala jsem si, jestli je to dobře — za sedm let fungování je to zvláštní. Mění to drasticky velmi často. Působí to, jako by si s tím nevěděli rady, když musí každý rok redesignovat navigaci. Buď nemají koncept a vizi, nebo nejsou schopni to dopředu odhadnout, protože se to tak rychle mění.
Přijde mi, že když si lidé ani nevšimnou, že se něco změnilo, je to možná nejlepší, než když se všechno radikálně mění každý rok jako u Revolutu.
Nedávno jsem se o tom bavil s lidmi. Revolut je vždycky považovaný za příklad špičkového UX, ale myslím si, že to tak není. Na začátku, když přišel, to byl jiný pohled na finance. Má jasný use case pro lidi, když jezdí do zahraničí — funguje to, je to levnější.
Ten počáteční use case byl výborný. Pak přibylo krypto, investice a postupně se to nafouklo. Jednu dobu jsem měl problém — všechno jsem zkoušel, baví mě si hrát s aplikacemi, ale nemohl jsem najít, kde jsem si koupil nějaké cardano.
V nové verzi je to trochu lepší, ale pořád je to chaos. Přijde mi, že to mají designované víc jako explorativní věc, podobně jako App Store. Když člověk přijde na iPhone do App Store, je to trochu chaos, ale ve smyslu, že to procházím, mám tam spoustu věcí a cílem je dávat mi inspiraci, aby mě něco zaujalo. Ale když hledám něco konkrétního, design App Store není optimální. Revolut mi přijde podobný — když to projedu, vypadá to dobře, ale většinou to používám na konkrétní úkoly a to je náročné.
Je pravda, že jsem s tím taky bojovala. Myslím, že tyhle pověsti jsou zajímavé — když Revolut začal s tím, že má skvělý UX, drží se to roky, i když už to dávno neplatí. Má to strašně dlouhou setrvačnost, než si lidé řeknou “je to opravdu tak dobré?”
Já jsem s Revolutem bojovala — všechno se tam nějak hýbalo, přidali různé mikroanimace. Přišlo mi to nepřehledné, něco se točilo, všude se něco hýbalo, ztrácela jsem se tam. Když jsem něco hledala, nemohla jsem to najít.
Je to firma, která roste, mají spoustu klientů, takže nechci říct, že je to nefunkční design. Je to těžké v rychlém růstu. I z tohoto mám strach — jak rychle porosteme, budeme přidávat věci a můžeme se dostat do stavu, kde se lidé ztratí. Snažím se na to připravit. V nějakém momentu si možná řekneme “tohle jsme neudělali dobře” a budeme muset udělat redesign. Doufám, že ne sedmý.
Je to těžké — banky dnes nenabízí jen účet, ale miliony věcí. Lidé to vyžadují. Všichni chtějí jednoduchou aplikaci, ale pak každý řekne “chci, aby byla jednoduchá, ale měla tohle, tohle a tohle.” Chtějí jednoduchou aplikaci, nic nepřidávat, ale zároveň by tam mohli přidat další věci. Je to paradox a každý na to má takový názor.
Zpracovat tohle a poradit si s tím je těžké. Chápu Revolut — mega rychle rostou, přidávají hodně věcí, investice jsou velké světy. Je těžké to uchopit tak, aby se v tom lidé zorientovali a držet to konzistentní. Design je věda.
To mi připomnělo — před asi deseti lety, když jsme dělali jeden z prvních redesignů O2.cz pro operátora O2, dělaly se tiskové zprávy, že je nový web. Nějaký novinář to komentoval, že O2 má nový web, ale vůbec si nevšiml, že je nový. To bylo pro nás ocenění.
S týmem jsme úzce spolupracovali na tom, že redesign byl rozfázovaný na několik kroků. Podobně jako automobilky — vydají model Superb, chystají nový, ale mezitím udělají facelift, který to vizuálně přiblíží. Je to postupná evoluce. Udělali jsme třífázový facelift, než se spustila finální verze. Lidé si toho ani nevšimli, ale v pozadí se dělalo hodně vylepšení z pohledu přehlednosti a použitelnosti.
Je to o balancu — chceš přidávat nové věci, ale nechceš lidi naštvat nebo zahltit funkcemi. Rád bych si ještě popovídal o tom, jak vnímáš hodnotu designu pro firmu. Říkala jsi, že dřív jste měli míň designérů a některé týmy s nimi neměly zkušenosti, ale teď když s nimi pracují, líbí se jim to a chtěli by víc.
Když jsem do firmy přišla, velmi striktně jsem prosadila, že design má silné slovo. Nechtěla jsem, abychom byli v situaci, kdy někdo něco chce a my to jen nakreslíme. Myslím si, že design má mít velmi silnou roli. Samozřejmě se to musí vyvážit, není to o tom vymýšlet a kreslit nesmysly.
Pro mě je k nezaplacení mít zkušeného člověka, který zná různé aspekty designu, ví, proč něco má nebo nemá být určitým způsobem, má zkušenosti s tím, že tlačítko má být takhle, ne takhle. Dá zpětnou vazbu, ví, že na tabletu to nepůjde, na mobilu ano.
Přijde mi, že hodně lidí chce mluvit do designu. S kolegyní se o tom bavíme — všichni mluví do designu a do marketingu, všichni si myslí, že tomu rozumí. Ale je to věda, je za tím spousta práce a zkušeností. Udělat něco složitého jednoduše je velmi těžké.
Spousta lidí má pocit “tlačítko je tady” nebo “já bych to chtěl takhle, ty to nakresli,” ale nekoukají na okolí, nerozumí ekosystému. Vidí jen jednu obrazovku. Občas někdo přijde s nakresleným návrhem, ale nevidí, co se stane při změně velikosti, jaké to má dopady, že něco nejde, že tlačítka nemohou být u sebe.
Designér není jen někdo, kdo kreslí. Často rozumí i vývoji, ví, že něco nejde. Přínos těch lidí je obrovský, pokud se jim dá volnost. Zároveň designéři musí mít pokoru — nemohou vymýšlet nesmysly, protože to stojí hodně peněz. Musí úzce spolupracovat s vývojem a produktem, aby naplnili požadavky.
Vidím ten přínos jako strašně důležitý. Když nemám designéra, nevím, jak aplikaci postavit. Umím kreslit jen v Malování. Když mi designér nakreslí varianty, umím říct “tohle je dobré, tohle ne, tohle nebude fungovat,” ale sama bych to neudělala. Ten člověk má v hlavě vizi, nápady, zkušenosti.
Snažila jsem se tým v bance postavit tak, aby všichni věděli, že jsou důležití. Žila jsem dva roky s hrůzou, protože jsme stavěli něco, co jsme testovali, ale nevěděli jsme, jestli to bude fungovat. To člověk neví, dokud to nespustí. Když jsme spouštěli nebankovní a bankovní část, byly to pro mě strašné dny. Říkala jsem si “udělali jsme to dobře?” Nakonec se ukázalo, že lidé byli spokojení, zpětná vazba byla skvělá a je dodnes. Ještě jsme to nestihli zkazit.
Je to práce všech — designérů, produktových manažerů, bez nich bychom neměli co kreslit. Ale ta jednoduchost, že dokázali zpracovat naše nápady do vizuálů — bez nich bychom si neporadili. Role je extrémně důležitá, ale musí se to balancovat. Lidé musí být rozumní.
Pracovala jsem i s designéry, kteří byli egomani. Měli jasnou představu, že tlačítko musí být vpravo a hádali se do krve. S tím se nedalo pracovat. Když jsme řekli “tohle nemůže být takhle, nebude to fungovat,” oni trvali na svém — “já jsem designér, já tomu rozumím.”
Tomáš, náš šéf designu, je v tom skvělý. Má pokoru, je ochotný se přizpůsobit a respektovat požadavky byznysu. Musí být balance — vývojáři musí respektovat design a naopak. Doufám, že se nám podařilo tohle vybudovat. Lidé se respektují ve svých rolích a snaží si pomáhat, ne škodit. Každá role v týmu je strašně důležitá.
Hodně mluvíš o použitelnosti a jednoduchosti — že to je velká hodnota pro uživatele, že se jim to dobře ovládá, mají to rádi a není to frustrující. Děláte výzkum, máš researcherku a částečně se na tom podílíš i ty. Designéři jsou UX/UI, někdo tomu říká produktoví designéři. Jak je vnímá zbytek firmy? Jak se s nimi spolupracuje? A jaké vidíš výzvy do budoucna — třeba jsi zmiňovala dát jim data, aby mohli dělat rozhodnutí sami, bez tvého zapojení.
Myslím si, že díky úspěchu aplikace a dobrému hodnocení designu lidé pochopili přínos týmu. V rámci skupiny některé naše části neměly vlastní designéry. Když jsem nabídla pomoc našich designérů, byli nadšení. Pochopili, co designéři dělají — do té doby měli třeba lidi na UI, ale ne UX designéry, kteří by pomohli s tím, jak má věc fungovat a diskutovali s lidmi o tom, co a proč chtějí.
Měla jsem strach, protože to přináší komplexitu do přípravy produktu. Designéři to komplikují tím, že kladou otázky a nechtějí to jen nakreslit. Ale ve společnostech to vidí dobře a jsou spokojení. Vidí přidanou hodnotu — není to jen o tom, že někdo nakreslí hezký obrázek ve Figmě, ale přemýšlí, proč se to dělá, jak by to mělo fungovat, jaké to má konsekvence.
Když designéři kladou dobré otázky, lidé to ocení, protože je nenapadlo takhle o tom přemýšlet. Bavili jsme se i o finančních dopadech — když se kritické procesy navrhnou špatně, může to být velký problém. Jednoduchost a pochopitelnost procesů je strašně důležitá.
Občas dochází ke konfliktům — “on to nechce kreslit takhle.” Hodně diskutujeme, ale vnímání je velmi dobré, když lidé pochopí, že designér jim nechce škodit. Není to o tom, že “já to chci modré a ty červené, a já jsem designér, tak to prosadím.” Je to o diskuzi pro zlepšení.
Byla bych ráda, kdyby všichni chápali — i designéři — že nejsou od toho, aby kreslili podle své představy nebo dělali něco krásného, ale aby to bylo lepší. Aby produkt byl funkčnější pro klienta i firmu. To je ten smysl a firma to pak ocení.
Potkala jsem se s designéry, kteří se dohadovali a nerespektovali byznys a požadavky firmy. To je problém — vzniká konflikt, k čemu je člověk, který se dvě hodiny hádá o ničem a nepomůže. Ale když funguje synergie, když lidé chápou, že všichni jsme tu pro lepší produkt, není to “moje KPI v IT” nebo “moje KPI v designu,” ale společné KPI, tak to funguje dobře. My máme skvělý designový tým, takže je mají všichni rádi.
Je hezké, že říkáš, že designéři kladou dobré otázky. To je strašně důležité a platí to o komkoliv ve firmě — vývojář, designér nebo člověk na customer care. Když kladou dobré otázky a nedělají jen to, co jim někdo nadiktuje, je to hodnota.
My jsme dřív v 2FRESH rozlišovali grafika a designéra — nemyslím to vůbec špatně vůči grafikům. V digitálním oboru pro nás grafik byl člověk, který to bere víc jako umění a vizuální část — buď to nakreslí podle zadání a stará se jen o vizuální krásu, nebo má velké kreativní ego a snaží se prosadit svoje umělecké dílo. Vůči tomu jsme se vymezovali. Designér pro nás bylo označení pro člověka, kterému jde o hodnotu pro uživatele i firmu. Ty věci jsou úzce propojené a vychází to z dobrých otázek.
Jo, přesně tak.
Na co bych se chtěl ještě zeptat je, jaké výzvy s designéry vidíš?
Největší výzva je udržet aplikaci přehlednou a jednoduchou. Je to těžké téma. Na jednu stranu je nás málo, designérů je málo, rozvíjí produkt, ale musíme přemýšlet, jak udržet strukturu aplikace jednoduchou a přehlednou. Zároveň to udělat tak, abychom to lidem úplně nezměnili pod rukama. Někdy to jinak nejde, ale chci se tomu vyvarovat.
Další výzva je udržení kultury v rámci expanzí. Komunikace je důležitá — teď se lidé znají, mají dobré vztahy. Ale když se začnou nabírat noví lidé, kteří neznají firmu, kulturu, mají svoje názory, je to těžké. Mám strach z ega, že se začnou dohadovat “takhle to bude, já mám lepší názor.”
Vždycky říkám — Tomáš vede tým, musí rozhodnout, je to jeho zodpovědnost. Ano, diskutujte, ale někdo musí mít poslední slovo. Lidé by někdy diskutovali nekonečně. Výzva je udržet tým s dobrými vztahy, ale zachovat rozhodnost a jednoduchost v designu.
Nechci, aby lidé byli zajetí ve svém produktu, znají ho tak dobře, že už nepřemýšlí, že ho komplikují a zanáší komplexitu. Snažím se je vracet k tomu, že musíme přemýšlet o funkčnosti, ne jen přidávat a přidávat. Myslím, že teď máme tým dobře poskládaný a funguje to, ale jsme na začátku. Je to výzva — nedělat velké změny a udržet to jednoduché s tisícovkami produktů, které budeme přidávat.
To vás čeká možná budování design operations. My u nás řešíme 2FRESH Design standardy — sada hodnot, které chceme, aby designéři sdíleli. Je nás 35, z toho 27 jsou designéři, takže jsme designérské studio.
Řešíme, jak zařídit, aby o tom designéři věděli a vraceli se k tomu, aby to nebyla jen součást onboardingu. Je toho hodně — od vedení schůzek, které považujeme za základní stavební kámen úspěchu, po zpětnou vazbu a navrhování. Vytváříme systém, kde budou designéři tomu vystavení — uvidí to na chatu, v rozhovoru, ve videu. Každý designér má svého guida, který se o něj stará.
To je zajímavé. NewBank ukazovali, že mají AI ve Slacku, kam posílají designované obrazovky. Mají připravené prompty, které vyhodnocují, jestli obrazovky splňují jejich standardy. Nevím, jak moc to funguje, ale když jsem viděla prezentaci, přišlo mi to super. Designér může poslat své flow a AI se k tomu vyjádří podle standardů.
Přesně tímhle směrem koukáme. Náš tým pro design operations má roli head of design a stará se o kvalitu práce a designéry. Největší překážka je škálovat kapacitu — musí to být super zkušení lidé s talentem na práci s ostatními. Najít takové lidi zvenku je těžké, vychovávat je je snazší, ale nejde to rychle.
Koukáme, jestli by nám AI nemohla pomoct. Když příští rok narosteme o deset designérů, potřebujeme s tím pomoct. Zkoumáme, jestli jsou technologie připravené, ale do budoucna je to asi cesta.
To by bylo dobré i na prodej. Kdyby to někdo měl, koupím to. Spousta bank má obrovské designové týmy, které tohle musely řešit. Může to pomoct zjednodušit procesy — nemusíte se chodit ptát, jen se zeptáte AI a je to vyřešené. Přijde mi to jako dobrá komodita.
Zajímavé, že by se to dalo prodávat. Rád slyším, že byste to koupili. Když už jsme u AI, řešíte přidání nějakých AI funkcí do aplikace, nebo je to pro vás ještě daleko?
Sledujeme trh, máme oddělení, které se tím zabývá a řeší možnosti využití. Diskutujeme o tom, ale konkrétně teď nic neimplementujeme. Určitě to přijde.
Snažíme se využívat různé nástroje na zjednodušení práce. Já používám ChatGPT na všechno, je to můj nejlepší kamarád, skvělý nástroj. Hledám hranice — pro design to úplně není, protože umím jen Malování. Chtěla jsem pomocníka, který to udělá za mě, ale zatím to nefunguje dobře.
Zkouším různé jazykové AI na psaní textů do obrazovek. Když se naučí styl, píše docela dobře. Co se týče aplikace, určitě AI přijde, je to v plánu, ale nevím jestli brzo.
Skvělé. Hanko, moc děkuji, že sis udělala čas a dorazila. Děkuji za zajímavé povídání.
Já děkuji za pozvání, bylo to moc hezké.
Poslouchali jste podcast designového studia 2FRESH. Pokud potřebujete pomoc s designem vašich produktů a služeb nebo chcete poradit, jak posunout UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám. Budu se těšit zase příště, ahoj.
2FRESH Design podcast
2FRESH Design podcast tvoříme v designovém studiu 2FRESH. Pokud potřebujete pomoct s designem vašich produktů a služeb, nebo chcete poradit, jak posunout UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám.
