Jak dostat design na vyšší úroveň a proč se o to snažit

18 min readDec 3, 2024

Představte si organizaci, která pravidelně ověřuje nové nápady s uživateli, rychle reaguje na jejich potřeby a z designu si vytvořila konkurenční výhodu. Studie The Business Value of Design [1] ukazuje, že takové firmy překonávají své konkurenty v růstu příjmů o 32 % a v celkovém výnosu pro akcionáře o 56 %.

Příkladem může být Airbnb, které během osmi týdnů pandemie ztratilo 80 % obratu. Její spoluzakladatel Brian Chesky řekl: „Chcete-li designovat opravdu dobře, musíte se vžít do člověka, pro kterého to děláte. Lidé se mohou stát statistikami, experimenty, kohortami a metrikami. My se snažíme vracet k tomu, že jsou lidé. Co potřebují? Jak budou naší službu používat?“. Tento přístup Airbnb pomohl nejen přežít krizi, ale o rok později úspěšně vstoupit na burzu jako jedna z nejvíce inovativních společností Silicon Valley [2].

A co vy? Kdy jste naposledy zjišťovali, na jaké úrovni je design ve vaší organizaci? Patříte mezi vyspělé, dospívající, nebo jste na začátku cesty? Jak to zjistit? A má to vůbec smysl?

Nevím, že nevím

Pamatuji si to jako včera. Druhá polovina 90. let, moje první připojení k internetu přes telefonní linku. Díky kamarádům, kteří dělali internetový časopis, jsem tenkrát mohl pozorovat, jak vzniká design webových stránek. Bylo to fascinující, pověstná láska na první pohled. Hned jsem věděl, že tohle se musím naučit.

Jenže začátky nebyly lehké. Copak o to, nadšení jsem měl na rozdávání, ale chyběly mi znalosti a zkušenosti. Moje návrhy nevycházely z potřeb uživatelů. Před spuštěním jsem je netestoval. Neuměl jsem to a ani jsem nevěděl, že by to mohlo pomoci.

Někdy to vyšlo, někdy ne. Do projektů jsem často vstupoval bez dobrého pochopení očekávání mojich klientů a když pak nebyli spokojení, obviňoval jsem je a nedokázal si přiznat vlastní chyby. Dnes už vím, že problém byl ve mně. Moje designerské schopnosti tenkrát nebyly na dostatečné úrovni.

Abychom si rozuměli

Tématem tohoto článku je vyspělost UX designu, tzv. UX Maturita, a její vliv na úspěch produktů a služeb. Než se pustíme do dalších podrobností, rád bych shrnul pojmy, které budu používat.

Maturita pro mě představuje vyspělost, která se může pohybovat od nízké až po vysokou. Vyspělost vlastně reprezentuje schopnosti. Když mám skvělé schopnosti, práce mi jde dobře. Když se něco teprve učím, stojí mě to více úsilí a trvá déle.
Design. Líbí se mi, jak to definoval Mike Monteiro [3] : „Design je záměrné řešení problému v rámci určitých omezení.“ To za mě sedí! Možná to tedy původně neřekl Mike, ale já jsem to poprvé četl v článku od něj.
UX design vnímám jako postupy a metody, které napomáhají tomu, aby produkty nebo služby byly pro zákazníka užitečné, použitelné a přitažlivé.
UX maturita nebo Design maturita by se dala definovat jako schopnost organizace zjistit, co je pro zákazníky důležité a navrhovat služby, které tyto faktory zohledňují.

Diagnostika vyspělosti

Existuje více tzv. UX maturity modelů. Modely jsou nástroje, které hodnotí, jak dobře organizace dokáže doručovat design zaměřený na zákazníka. Pomáhají organizacím pochopit, na jaké úrovni je a kam se může posunout. Nejde ale jen o design — UX maturity modely propojují design také se strategickými, kulturními nebo finančními aspekty. Obvykle představují různé vývojové fáze, od základních až po pokročilé.

Příklady modelů pro hodnocení UX/Design maturity

V 2FRESH pracujeme s UX maturity modelem od NN/g [4]. Vybrali jsme si ho, protože nabízí srozumitelně popsanou metodiku hodnocení a na webu NN/g jsou k dispozici:

detailní materiály pro interpretaci dat,
placené tréninkové kurzy a certifikace,
možnost konzultací s experty NN/g.

Maturity model od NN/g používá šest úrovní. Každá úroveň je reprezentována pomocí čtyř faktorů, přičemž každý z nich přispívá k výsledné úrovni stejnou měrou [5]:

Strategie, tj. nakolik je UX součástí firemních plánů a priorit,
Kultura, tj. jak silně je zaměření na zákazníka a UX myšlení zakotveno ve firemní kultuře,
Procesy, tj. do jaké míry jsou UX principy integrovány do firemních procesů,
Dopady, tj. jak se UX projevuje na zákaznické spokojenosti a finančních výsledcích.

Zhodnocením těchto čtyř faktorů lze organizaci zařadit do jednoho ze šesti stupňů UX maturity a identifikovat její silné stránky i oblasti pro zlepšení.

Překážky růstu design kompetencí

V organizacích, kde UX maturita není na dostatečné úrovni, to designéři a jejich lídři někdy nemají snadné. Pochopení potřeb zákazníků bývá vnímáno jako něco, co lze škrtnout — něco, co není důležité a snahy o prosazení změn se nesetkávají s podporou vedení.

Podle studie The Business Value of Design [1] přes 40 % firem během vývoje produktů vůbec nemluví s koncovými uživateli a jejich potřeby jen odhadují. A více než 50 % organizací nemá objektivní metriky pro hodnocení designu.

Matej Latin ve svém článku Why designers quit (2023 report) [6] uvádí, že hlavními důvody, proč dávají designéři výpověď, jsou chybějící možnosti kariérního růstu a nízká UX maturita organizace.

Když si povídám s některými design lídry českých společností, tak jako nejčastější problémy uvádějí, že pro ně bývá výzvou získat podporu managementu v rámci rozvoje designových kompetencí, nebo že lidé v produktových týmech často nevědí, jak má vypadat spolupráce s designérem.

V rámci dotazníkového průzkumu UX maturity [7], které jsme v 2FRESH dělali v listopadu 2024, design lídři na otázku „Co u vás nejvíce brzdí rozvoj UX/designu?“ uváděli:

rigidní procesy (20,5 %),
nedostatek lidí (18,2 %),
technologické limity (15,9 %).

Případová studie: Audit UX maturity

Trocha kontextu

V roce 2023 jsme v 2FRESH realizovali audit UX maturity v nadnárodní fintech společnosti, která působí v pěti zemích a má nižší tisíce zaměstnanců. Společnost jsme se rozhodli ponechat v anonymitě a pro potřeby tohoto článku ji nazvali Fake.Co.

Design lídři Fake.Co nás oslovili s konkrétním požadavkem. Chtěli, abychom jim „pomohli design dostat na vyšší úroveň”. V zadání bylo zmíněno několik cílů, které se týkaly například spolupráce produktových týmů, rozvoj design systému nebo škálování designu.

Případová studie Face.Co: zadání auditu UX maturity

Po úvodních diskuzích jsme v projektu viděli skvělou příležitost. Měli jsme možnost využít naše zkušenosti, pomoci týmu, který měl chuť se posunout a zároveň jsme si říkali, že se můžeme něco nového naučit. Navíc kluci měli jak silný mandát od vedení, tak odhodlání pustit se do změny. Co více si přát. S kolegou Lukášem jsme navrhli dvoufázový postup:

Analýza současného stavu
Cílem bylo identifikovat problémy a jejich příčiny. Pochopit, co ovlivňuje současný stav a co brání dalšímu rozvoji.
Plánování, kam se chtějí dostat
Co přesně se musí změnit? Co bude třeba udělat? Jak zjistíme, že se to povedlo? Jaký dopad to bude mít na design tým i organizaci jako celek?

Analýza současného stavu

V rámci analýzy jsme se rozhodli pro tři klíčové aktivity.

Dotazníkové šetření
Zmapovali jsme, jak design vnímají jednotliví lidé a oddělení napříč organizací.
Hloubkové rozhovory
Pomohly nám pochopit, jaké faktory nejvíce ovlivňují současnou úroveň designu a proč tomu tak je.
Prioritizační workshopy
Umožnily nám vybrat nejdůležitější témata a dosáhnout shody v rámci celého produktového týmu.

Pojďme si jednotlivé části procesu přiblížit.

Dotazníkové šetření

Inspirovali jsme se dotazníkem UX Maturity Quiz od NN/g [8] a vytvořili si naší vlastní verzi na platformě Typeform. Dotazník jsme rozeslali do části produktového týmu na cca 100 respondentů, a získali jsme něco málo přes 50 odpovědí.

Zjistili jsme, že podle UX Maturity Stages od NN/g, je Fake.Co na úrovni 3 — Emergent. Tato úroveň zjednodušeně znamená, že organizace dosud plně nedocenila význam UX pro svůj byznys. Přístup k UX zatím není úplně systematický, kvalita UX kolísá napříč týmy a celková strategie není propojena s UX metrikami. Mít představu, kde se organizace zhruba nachází, bylo užitečné pro další práci a diskuze. Neříkalo nám to však nic o důvodech, proč tomu tak je, ani o tom, co by se mělo změnit.

Případová studie Face.Co: výsledky hodnocení UX maturity pomocí dotazníku

Hloubkové rozhovory

Dvacet hloubkových rozhovorů se zástupci designérů, vývojářů, produktových vlastníků, business analytiků a manažerů nám umožnilo pochopit, jaké okolnosti ovlivňují způsob, jakým design ve Fake.Co funguje. Proč to tak je, co by mohlo být lepší a jaký dopad to má na spolupráci mezi lidmi, designová rozhodnutí i vlastnosti produktů.

V každém rozhovoru jsme se zaměřovali na tři oblasti.

Osobní pohled participanta na jeho poslání v organizaci.
Forma a míra zapojení participanta do vývoje produktů.
Vnímání designu jako celku — designérů, designového procesu a jeho vlivu na úspěch produktů

Případová studie Face.Co: syntéza zjištění z hloubkových rozhovorů

Syntéza rozhovorů odhalila 227 zjištění, což bylo více, než jsme očekávali. Zjištění jsme proto seskupili do 45 tématických celků, které jsme následně rozdělili podle faktorů UX Maturity Stages na oblasti týkající se strategie, kultury, procesů a dopadů. S tím už se dalo pracovat lépe, ale potřebovali jsme vybrat maximálně 5 priorit, se kterými se začne.

Případová studie Face.Co: vybraná zjištění po prioritizaci

Prioritizace

Zapojení lidí z produktového týmu Fake.Co bylo klíčové pro úspěch naší spolupráce. V úvodní fázi jsme díky nim zjistili, do jaké situace přicházíme. Při prioritizaci a tvorbě plánu nám pomohli vybrat zjištění, která jsou pro ně důležitá, tzn. budou mít velký dopad na fungování designu a nebudou příliš náročná na realizaci. Po dobu celé spolupráce pro nás bylo důležité, aby zapojení zástupci týmu Fake.Co chápali, v čem spočívá podstata jednotlivých zjištění, z čeho vycházejí a pro koho jsou důležitá.

Zorganizovali jsme tři workshopy, kterých se zúčastnilo více než 40 lidí:

první se zabýval prioritami z pohledu produktových vlastníků,
druhý byl vyhrazený pro manažery,
třetí workshop byl veden s designéry.

Cílem každého workshopu bylo představit témata, diskutovat nad jejich významem a pomocí hlasování vybrat ta, kterým se daná skupina chce věnovat přednostně. Díky tomu jsme získali tři různé perspektivy a z původních 45 tématických celků jsme vybrali 18, které týmy považují za nejdůležitější.

Plán, kam se chtějí dostat

Produktový tým i management měli jasno a zbýval poslední krok — vytvořit plán, jak změny realizovat a vybrat ty, kterými se začne. Z identifikovaných 18 témat jsme vybrali vždy zhruba 10 prioritních položek a seskupili je do tří možných scénářů. Každý scénář představoval sadu zadání (briefů):

Quick wins: Scénář zaměřený na snadno dosažitelné změny s minimálním strategickým dopadem.
Udržitelný business: Kombinace rychle dosažitelných cílů a strategických změn, které slibovaly rozumnou návratnost.
Kvalita především: Důraz na komplexní změny napříč organizací bez ohledu na rychlost implementace.

Po zvážení produktové strategie, dostupných zdrojů a interní politiky společnosti byl vybrán scénář „Udržitelný business“. Výsledkem bylo 5 briefů, které sloužily jako zadání pro realizaci změn.

Případová studie Face.Co: přehled briefů

Každý brief obsahoval všechny potřebné informace o tom, co jeho vzniku předcházelo — tedy shrnutí analytické fáze a interpretaci souvisejících zjištění. Dále zahrnoval popis cílů, kterých se snaží dosáhnout, a způsob, jak měřit, zda byly cíle naplněny. Nechyběla specifikace rozsahu prací, analýza rizik nebo závislostí (na lidech či systémech) v rámci organizace. Briefy byly navrženy tak, aby jim porozuměl i člověk, který s námi nebyl u všech rozhovorů a workshopů.

Od začátku jsme měli dohodu — změny budou realizovat sami designéři Fake.Co, nikoli my jako externí agentura. Mělo to dva hlavní důvody:

Znalost prostředí: Jako externisté jsme nemohli dostatečně porozumět vnitřnímu fungování organizace a budovat důvěru by bylo časově i finančně příliš náročné.
Udržitelnost změn: Věříme, že udržitelná změna by měla vycházet zevnitř, od lidí, kteří v organizaci pracují.

Proto jsme si zvolili roli průvodců změnou a designéry Fake.Co aktivně zapojili do příprav briefů. Ke každému briefu jsme našli vlastníka, který chtěl danou oblast zlepšovat. Vedení design týmu pak zajistilo, aby se vlastníci mohli pravidelně setkávat a probírat, jak se jim daří změny realizovat, co je brzdí a s čím potřebují pomoci.

Případová studie Face.Co: ukázka jednoho z briefů

Audit UX maturity pro nás skončil závěrečnou prezentací pro vedení společnosti a pro produktový tým, kde společně s námi své briefy prezentovali sami designéři a design lídři. V tomto bodě jsme se z projektu začali stahovat a předali zodpovědnost týmu Fake.Co.

Když se teď, rok po dokončení projektu, ohlížím za naší spoluprací, mám radost, že jsme se do toho pustili. Zkoumat, jak funguje design a vývoj produktu v takové organizaci, mě hodně bavilo. Navíc se nám povedlo udělat jasno v tom, co chtějí zlepšit a pomohli jim pochopit proč. Na konci měli konkrétní plán, jak změn dosáhnout, ale především převzali odpovědnost za realizaci do vlastních rukou.

Tato zkušenost mi otevřela oči. Uvědomil jsem si několik klíčových věcí o tom, co skutečně pomáhá posunout design na vyšší úroveň a co naopak může být překážkou.

Tři tipy na cestu za zlepšením …

Téma UX maturity rezonuje napříč designovou komunitou — nebo alespoň v té její části, se kterou jsem v kontaktu. Vím to, protože mám možnost se o něm pravidelně bavit s designéry, design lídry i manažery z různých organizací, ať už při obchodních schůzkách, mentoringu nebo během práce na konkrétních projektech. A právě díky kombinaci zkušeností z případové studie a těchto diskuzí jsem identifikoval tři témata, která se v diskuzích objevují nejčastěji:

Tip #1: Management nechce UX/Design na vyšší úrovni
Tip #2: UX maturity modely nevyřeší vaše problémy s designem
Tip #3: Obviňování druhých vás k lepšímu designu nedostane

Tip #1: Management nechce UX/Design na vyšší úrovni

Možná vás to nepřekvapí, ale já jsem si to neuvědomoval. Managementu některých organizací je často jedno, na jaké úrovni je design. Mají své cíle — chtějí být lídrem trhu, zvýšit zisk nebo získat více zákazníků. Nepřemýšlejí nad tím, jak UX maturita ovlivňuje jejich byznys, dokud nepochopí, že to může být jinak. A právě tuhle práci musíte odvést vy. Tady je několik doporučení, která vám s tím mohou pomoci:

Mluvte jazykem businessu

Pokuste se přeložit potřeby designu do jazyka byznysu. Vysvětlete, jak vámi navrhované změny přispívají ke zvýšení podílu na trhu, jak ovlivní retenci zákazníků nebo jak pomohou optimalizovat operativu týmu. Najděte relevantní studie a data, která vaši strategii podpoří.

V článku Matěje Káninského A design system business case & business benefits — the ultimate guide [9] jsem našel tyto příklady:

IBM Design pracuje s pravidlem, že každý dolar investovaný do použitelnosti přinese 10 až 100 dolarů zpět.
Boehm a Basili uvádějí, že oprava chyby v designu po uvedení produktu na trh je až 100krát dražší než její oprava během fáze návrhu.

Matějův článek je nabitý informacemi, a pokud vás toto téma zajímá více do hloubky, rozhodně doporučuji ho prostudovat.

Ukažte důkazy

Ze zkušenosti vím, že bývá těžké prosadit jakékoli téma, pokud nemáte důvěru lidí, kterých se to týká. Ať už je vaše strategie jakákoli, doporučuji začít s jedním dobře vybraným pilotním projektem. I když může být rozsáhlejší, důležité je na něm ukázat, že vám mohou důvěřovat a že vámi navrhované změny organizaci skutečně přinášejí hodnotu. Management chce vidět konkrétní výsledky a jasnou návratnost vloženého úsilí.

Dobrý příklad tohoto přístupu popisuje McKinsey [1] v případě výrobce zdravotnických přístrojů. Tým se zaměřil na redesign jednoho konkrétního chirurgického zařízení. Během dvou let provedli přes 200 uživatelských testů, vytvořili více než 110 prototypů a iterativně vylepšovali design. Výsledné zařízení dosáhlo 90% skóre v uživatelské spokojenosti (oproti 76 % u dvou hlavních konkurentů) a během prvních šesti měsíců po uvedení na trh vzrostl tržní podíl společnosti o 40 %. Tento úspěch přesvědčil vedení o hodnotě UX a otevřel dveře dalším projektům.

Ošetřujte rizika

Pokud to jde, na začátek si vyberte něco jednoduchého. Něco, co nebude trvat příliš dlouho dokončit a bude mít velký dopad. Připravte podrobný plán, nastavte měřitelné cíle a pravidelně reportujte, jak se je daří plnit. Aktivně se ptejte na zpětnou vazbu, zejména v začátcích — klidně častěji. Tato taktika vám pomůže včas odhalit případné neshody a díky tomu můžete situaci řídit a případně včas přenastavit očekávání podle aktuální situace.

Případ Figmy, kdy prokazovali hodnotu design systému [11], perfektně ilustruje přístup k řízení rizik. Nejprve provedli detailní analýzu práce designérů, kdy sledovali jejich činnosti s i bez design systému. Definovali jasné metriky a díky postupnému testování zjistili, že designéři s design systémem pracují o 34% rychleji. Navíc reportovali větší jistotu v kvalitě své práce, protože věděli, že dodržují stanovené standardy kvality.

Tip #2: UX maturity modely nevyřeší vaše problémy s designem

Mnoho organizací si neuvědomuje skutečné příčiny svých problémů s designem. Často nevědí, jak na tom vlastně jsou — zejména pokud je jejich UX maturita na nízké úrovni. Některé organizace nebo jejich lídři berou UX maturity modely jako způsob, jak získat více peněz. Snaží se vedení vyděsit tím, že jsou na tom hůře než konkurence, a věří, že vyšší budget automaticky vyřeší všechny problémy. Jiné organizace si myslí, že pokud nejsou nejlepší, je to problém sám o sobě. A pak jsou takové, které se zjišťování své UX maturity záměrně vyhýbají — možná proto, aby nezjistily, že jsem na tom hůř, než si myslely.

Věřím, že je užitečnější to zarámovat jinak. Co třeba takhle:

Berte modely jen jako nástroj

UX maturity modely jsou především nástrojem, který pomáhá odhalit silné a slabé stránky. Ano, mohou pomoci zahájit jednání o budoucnosti designu v organizaci. Ano, pomohou vám vést strukturovanou diskuzi o tom, co funguje a co zlepšit. Ano, mohou vám pomoc některé symptomy vysvětlit. Ale sami o sobě nic neřeší.

Vezměme si například organizaci na úrovni 3 — Emergent, jak ji popisuje NN/g. Na první pohled vidíme několik symptomů: UX je vnímáno jako „nice to have“, chybí konzistentní nástroje mezi týmy a UX metriky nejsou sladěny se strategií. Model nám tyto problémy pomůže identifikovat a pojmenovat. Ale samotné pojmenování problému ještě neznamená jeho vyřešení — to vyžaduje systematickou práci s lidmi, procesy a kulturou organizace. Je to jako když lékař stanoví diagnózu, což je důležitý první krok, ale samotná léčba ještě nezačala.

Případová studie Face.Co: symptomy 3. úrovně UX maturity podle NN/g

Nenechte se zmást průměry

V organizaci pracuje spousta lidí — často stovky nebo i tisíce. Někteří mohou být pokročilí, zatímco jiní úplně na začátku cesty. Některé maturity modely se snaží koukat na organizaci jako celek a pak pomocí průměrů interpretovat, jak je na tom celá organizace. Průměry ale zkreslují realitu a to může vést k chybným strategiím, jak se posunout dál. Neříkám, že se jim máte úplně vyhnout, ale berte je jen jako referenční údaj.

Podívejme se znovu na organizaci na úrovni 3 — Emergent. Možná si řeknete: „Tak to celkem odpovídá realitě.“ Některé týmy přece už mají dedikované UX designéry, provádí se občasný výzkum, existuje základní design systém.

Jenže když se podíváte blíž, zjistíte, že jeden produktový tým už systematicky pracuje s uživatelskými daty a má UX plně integrované do svých procesů, zatímco jiný tým stále bojuje se základním pochopením hodnoty UX.

Průměrování těchto extrémů vám nedá užitečné informace o tom, jak postupovat dál. Místo toho je lepší identifikovat, co umožnilo tomu pokročilému týmu dosáhnout vyšší úrovně a jak můžete tyto postupy přenést do ostatních částí organizace.

Případová studie Face.Co: segmentace dat z dotazníkového šetření podle oddělení

Buďte trpěliví

Dostat design na vyšší úroveň je velký úkol, který zahrnuje jednotlivce, týmy i celou organizaci. Je to aktivita, které se někteří lídři věnují nad rámec běžných povinností. Realizovat změny, zejména ve velkých organizacích, trvá déle než bychom si přáli. Pokud se do toho chcete pustit, mimo odhodlání budete potřebovat chuť překonat chvíle, kdy se změny nebudou dařit tak, jak jste si na začátku mysleli.

Příklad. Představte si, že chcete zavést pravidelné testování s uživateli. Na začátku možná narazíte na odpor typu „nemáme na to čas“ nebo „naše uživatele známe“. Jeden tým možná přesvědčíte za měsíc, s druhým to může trvat půl roku a některé to možná nezaujme vůbec. Ale když vytrváte a nějaký tým díky tomu objeví zásadní poznatek, který pomůže produktu, začnou se ostatní zajímat sami. Podobně to funguje s dalšími změnami. Ať už jde o zavedení design systému, standardizaci procesů nebo měření dopadu UX.

Tip #3: Obviňování druhých vás k lepšímu designu nedostane

Možná to znáte. Někdy si týmy v produktové organizaci spolu moc nepovídají. Pracují v tzv. silech, nefungují jako tým. Někdy mají dokonce jiné cíle. Pravděpodobnost, že v takovém prostředí vznikne kvalitní UX design, není příliš vysoká. Lidé se nerespektují, a než aby spoupracovali, spolu soupeří. Často můžeme slýchat různá obviňování, která se snaží přehodit zodpovědnost na „druhý tým“ a říkají například: „My to děláme dobře! Oni nás nechápou! To oni se musí změnit!“

Who wants change? Zdroj: https://www.blobtree.com/

Dovolím si tvrdit, že být designérem v prostředí, kde se necítíte dobře, je dlouhodobě neudržitelné. Buď se něco musí změnit nebo budete muset změnit prostředí. Nicméně měnit prostředí, kulturu nebo procesy je běh na dlouhou trať. Co ale jako designer nebo design lídr můžete udělat hned, je začít u sebe. Změnit přístup. Namísto stěžování si a obviňování druhých jít příkladem. Vysvětlovat, jak designer pracuje. Ukázat, jak vypadá kvalitní designerské řemeslo a jakou formu spolupráce designer potřebuje, aby byl nakonec produkt užitečný pro zákazníka.

Abychom mohli úspěšně vést růst UX v organizaci, musíme nejdřív pochopit, jak se lidé a týmy v této oblasti vyvíjejí. Jared Spool ve své přednášce Leading UX When Maturity Is Low [10] vychází z modelu učení od Martina Brodwella [12], který popisuje cestu jednotlivce od momentu, kdy o tématu neví vůbec nic (tzv. Nevědomá nekompetence), až do momentu, kdy v něm dosáhl mistrovství (tzv. Nevědomá kompetence). Jared zároveň nabízí konkrétní kroky, jak podpořit přechod mezi jednotlivými fázemi růstu.

Vývojové fáze podle Martina Broadwella, aplikované na téma UX designu. Zdroj ilustrací: How Unconsciously Competent are YOU? [13] — Vývojové fáze kompetencí podle Martina Broadwella, aplikované na téma UX designu. Zdroj ilustrací: How Unconsciously Competent are YOU? [13]

Ukazujte rozdíl mezi dobrým a špatným UX

Pokud pracujete v organizaci, kde se UX design zatím navrhuje bez znalosti potřeb zákazníka, pak jako první krok potřebujete lidem okolo vás pomoci pochopit, že vaše stávající řešení nejsou optimální. Začněte měřit výkonnost designu a ukažte na konkrétní místa, kde něco nefunguje. Vezměte kolegy na testování použitelnosti, ať sami vidí, jak design zákazníkům nepomáhá. Povídejte si s nimi o tom, co jste viděli. Ukažte jim, jak by to šlo zlepšit. Seznamte je se základy designérského řemesla — to jim pomůže pochopit, že existují různá řešení a že některá jsou lepší než jiná.

Doručujte kvalitní UX a buďte konzistentní

Pokud si lidé ve vašem týmu nebo organizaci už uvědomují, že je potřeba brát v úvahu potřeby zákazníka, ale zatím neví, jak na to, je správná chvíle je zapojit do navrhování. Uspořádejte workshop, kde budete společně skicovat a diskutovat o výhodách a nevýhodách jednotlivých řešení. Taková spolupráce přinese několik žádoucích vedlejších efektů: budujete vztahy a prohlubujete důvěru, učíte je používat „designovou“ terminologii a pomáháte jim lépe pochopit, jak vzniká dobrý design a jaké výhody má využívání opakovatelných postupů. Časem díky tomu budou schopni sami vysvětlit důvody, které vedly k designovým rozhodnutím, a postupně se promění v advokáty vaší společné práce.

Usilujte o UX mistrovství

Představte si to. Pracujete v organizaci, kde je design vnímán jako strategická výhoda a výzkum s testováním jsou automatickou součástí procesu. Design tým má silný hlas při plánování a vedení společnosti chápe jeho dopad na byznys. To ale neznamená, že takové organizace nemají žádné problémy. Vzpomeňte, jak Airbnb během pandemie ztratilo 80% obratu. Rozdíl je v tom, že když přijde krize, všichni se automaticky ptají: “Co naši uživatelé skutečně potřebují? Jak se jejich potřeby změnily?”.

Nejcennější mi na tom přijde, jak se v takových organizacích designové myšlení stává součástí každodenních rozhodnutí. Nejde o to, aby každý dělal design. Jde o společné porozumění tomu, jak vznikají kvalitní produkty. Když se tohoto stavu podaří dosáhnout, design přestává být jen oddělením a stává se způsobem práce.

Suma sumárum

Vyspělostí UX a designu se zabývá většina designérů a design lídrů, které jsem měl možnost poznat. Někteří ji označují jako UX maturitu, jiní mluví spíše o konkrétních projevech vyspělosti a samotnému termínu se vyhýbají. Někteří na UX maturity modely nedají dopustit, zatímco jiní se vůči nim vymezují.

V každém případě UX maturita není jen teoretický koncept. Je to nástroj, který organizacím může pomoci doručovat lepší produkty a služby. Data to potvrzují: společnosti s vyspělým UX designem zvyšují své příjmy a návratnost pro akcionáře až dvojnásobně rychleji než jejich konkurenti [1].

Cesta k lepšímu designu však není o slepém následování modelů nebo snaze získat nejlepší skóre. Je o systematickém budování podmínek, ve kterých se designu daří. Diagnostikovat současný stav, pojmenovat problémy a postupně je začít řešit. Bez ohledu na přístup, který si zvolíte, je nejdůležitější udělat první krok.

A pamatujte — lidi nemůžete donutit vyrůst. Můžete ale vytvořit prostředí, kde se mohou zlepšovat. Ať se vám na cestě za lepším designem daří!

Poděkování 🖤

Bez zkušeností a pomoci Lukáše Pittera by audit UX maturity ve Fake.Co nebylo možné dokončit v takové kvalitě. Díky Jirkovi Martínkovi se počet nepřesností a nejasností v tomto článku výrazně snížil. Petra Panáková mi pomohla myšlenky lépe zformulovat a zkrátit článek tak, že každému, kdo dočetl až sem, ušetřila přibližně 15 minut života. A nakonec Andrea Randáková, které vděčím za doladění stylistiky i obsahu.

O autorovi

Milan Chvojka je designer. V 2FRESH pracuje od roku 2011. V posledních letech se věnuje design leadershipu, profesnímu rozvoji a zlepšování prostředí, ve kterém design vzniká. Mimo 2FRESH, dělá lektora a mentora v profesním akcelerátoru pro UX designéry UXWell a pomáhá start-upu Body Moody. Jestli se vám článek líbil, mrkněte také na Milanův talk o spokojenosti v práci nebo na rozhovor o jeho cestě k mentoringu.