Michal Panuška: Jak funguje designerský tým v Komerční bance

Pusťte si rozhovor na 2FRESH Design podcastu👇

Přepis rozhovoru

Jakub: Ahoj Michale! Vítej u nás v 2Fresh Design podcastu. Jak se máš?

Jakub: Ahoj Michale! Vítej u nás v 2Fresh Design podcastu. Jak se máš?

Michal: Ahoj Jakube, díky za pozvání k vám do podcastu. Dneska se mám naprosto skvěle.

Jakub: Super, ty jsi přijel na skútru a říkal jsi, že cesta byla dobrá, že Baranďák byl průjezdný.

Michal: Všechno to šlo hladce. I když Waze hlásil 40 minut, tak mi to konec trvalo 20 minut. Ten skútr přece jenom tu dopravu dost urychluje, takže je to můj oblíbený způsob dopravy, zejména pak v kombinaci s MHD.

Jakub: Já jsem přijel tramvají dneska, tam to bylo úplně plynulé, ale akorát jsem vystoupil o zastávku dřív, tak jsem musel chvíli projít. Ale to bylo fajn.

Michal: A to taky není špatné.

Jakub: My si u nás v podcastu povídáme s lídry produktových a designových týmů o tom, jak design funguje u nich v organizaci a jak vlastně design pomáhá businessu — co funguje a co ne. Já jsem se na ten dnešní díl těšil, protože ty máš zkušeností na rozdávání. My jsme se spolu potkali poprvé už před 14 lety, když jsi byl ještě v O2. A vedl jsi tam webový tým. Nebo aspoň myslím, že to byl webový tým, nejsem si jistý úplně tím názvem. Ale v tom týmu jste už tehdy měli tři UX designery, což na tu dobu bylo docela revoluční, protože v té době pojem user experience ještě lidi v Čechách moc neznali. Tak by mě zajímalo, jaké to tam tehdy bylo?

Michal: My se dneska zpětným pohledem přejeme, jestli jsme byli opravdu první. Ale myslíme si, že jsme opravdu byli první UX team v korporaci, založený tady v české korporaci. Já už nevím, kdo s tím přišel, jestli to byl Jirka Suchý nebo Ondra Kratochvíl. Samozřejmě jsme to přejali ze zahraničí a ten tým jsme založili. První velký úkol, který před náma společně s vámi byl, byl redesign webu O2.cz. Na tom jsme si krásně vyzkoušeli, jak to celé funguje. A že je strašně důležitý businessový dopad. A my jsme tehdy ten velký redesign webu O2.cz udělali, rozebrali jsme ho na součástky a ten web jsme udělali úplně znovu. Změnili jsme tam všechno, co šlo. A hned po spuštění jsme viděli, že nám prodeje šly nahoru o 20 %. Tak jsme si říkali, že toto je cesta, u které jsme si teoreticky mysleli, že funguje, ale teď máme i potvrzení. Takže to byl takový krásný start a namočení do oboru, ve kterém se pohybuji v podstatě až do dnešních dnů. A vidím krásný posun, který ten náš obor udělal. Jsem zvědavý, kam to bude dál.

Jakub: Na to se právě těším, že se podíváme i na tu cestu. Budeme si povídat hlavně o Komerční bance, protože tam teď vedeš velký tým designérů, copywriterů a myslím, že na tom bude hezky vidět i ten posun od toho, jak to začínalo a jak se to vyvíjí. Takže právě i na tu změnu na tom trhu a vlastně v tom našem oboru se těším, že si o tom popovídáme.

Já přesně vím, že v té době, před těmi 13–14 lety, tady v Čechách, podle mě moc UXových týmů vůbec nebylo v korporacích. Přesně jak říkáš, možná jste byli první. Tehdy tady byly firmy jako AVG a Avast. Ty podle mě měli nějaké týmy. Bylo to zajímavé tehdy na tom pracovat. Zároveň jste tam měli spoustu šikovných lidí. Ty jsi zmiňoval — Jirka Suchý, který dneska také vede týmy v Airbank. Ondra Kratochvíl — s tím jste potom měli i agenturu UX-ovou. Tak by mě zajímalo, jak jste po O2 zkoušeli tuhle cestu. Jak tohle šlo?

Michal: Já rád experimentuju, tak jsem si říkal, že chci vyzkoušet všechny různé pohledy a úhly pohledu na ten business. Takže po tom, co jsem začínal v reklamní agentuře, tak jsem viděl ten pohled ze strany reklamní agentury. Pak jsem šel na stranu klienta, to znamená do O2. Pak samozřejmě logicky následoval pokus o vlastní podnikání. S Ondrou jsme tu agenturu měli pět let. Byla to pro mě zkušenost, ze které čerpám do dnes, protože si myslím, že ten pohled zvenku, kdy máš 100% svobodu a 100% zodpovědnost za to, co všechno děláš a musíš přemýšlet hodně i o penězích a finančním rozměru toho všeho a uvědomovat si, že když chci jít na školení nebo trénink, tak je to skvělé, ale nikdo ti to nezaplatí, když jsi sám na sebe. A ten den nemůžeš vykazovat klientům. Takže si to rozmýšlíš, do čeho investuješ čas a finance.

Z toho pohledu těžím do dneška. Já si myslím, když se zpětně dívám, že jsme trochu předběhli dobu. Protože my jsme chtěli dělat velké věci. Chtěli jsme dělat z toho celkového jenom UX, to znamená jenom návrh, a potom předat někomu dalšímu na vývoj. Většinou jsme se potkávali s tím, že velké firmy to chtěli od A do Z. To jsme zase nechtěli my. Takže po nějakých zkušenostech po pěti letech, kdy se nám to upřímně nepovedlo rozjet do nějaké větší velikosti, tak abychom třeba ty týmy měli pod jednou hlavičkou a chyběl mi hodně tým a další lidi kolem sebe, protože jsme hodně dělali jen v úzkém kruhu.

Tak jsem potom kývnul na nabídku, která přišla z O2 a vrátil jsem se do velkého týmu a opět do nádherné doby, kdy O2 se měnilo. Implementoval se nový CRM systém, nový billing, vyměňovaly všechny systémy. Já jsem zase měl štěstí být u toho a celý tenhle obří projekt sledovat a spolupodílet se na něm. Takže jsem se vrátil do velmi zajímavé doby a posunul jsem se zpátky do korporátního businessu. A po O2, když jsme teda úspěšně transplantovali mozek a srdce O2, tak přišla zase nabídka z Komerční banky. Opět nevím, čím jsem si to zasloužil a jestli mám v tomhletom velké štěstí, ale zase jsem přišel do Komerční banky v době, kdy se Komerčka začala neuvěřitelným způsobem proměňovat. Agilní způsob fungování — z toho starého velkého molchu se spoustou neefektivních procesů se začala měnit a já jsem zase byl u toho. Rozjeli jsme přípravu nový banky na zelený louce, což je obrovská změna. Určitě si o ní budeme dneska ještě povídat.

Jakub: Také myslím, že k nové bance se ještě dostaneme. Co mě tam zaujalo, když jsi zmiňoval, že jste Smooth, jak se jmenovalo to vaše UX studio — jinak zdravíme Ondru Kratochvíla do Rekviu — tak že jste trochu předběhli dobu, že v té době firmy spíš chtěly najmout někoho, kdo jim to dodá komplet — design, development, postará se o ten projekt… Tak to si taky myslím, že se změnilo, jak jsi říkal, že jste to předběhli. My jsme to zažívali podobně v 2Fresh. Byly doby, kdy byly vývoj a design velmi úzce spojení. I když zrovna teda spolu v O2, kdy jsme dělali tehdy na tom redesignu, tak tam vývoj zastřešovala Etnetera, že jo? Tam už to oddělené bylo, ale to bych řekl, že nebyl úplně běžný standard. Dneska už bych řekl, že pořád jsou projekty a dodavatele, které třeba zastřešují obě kompetence, ale mnohem častěji vidíme, že ten design se dává specializovaným firmám nebo lidem nebo nějakým skupinám, kteří na tom pracují. A nebo dneska bych řekl a covid to akceleroval, tak interní týmy v těch firmách rostou jako houby po dešti. Takže dneska bych řekl, že už je to jiné.

Vlastně potom jsme to spolu zažili i na té velké transformaci v O2, kdy se měnily ty vnitřnosti. My jsme za 2Fresh měli v té době pět designérů v O2, kteří se staly součástí velkého týmu, který seděl v O2, pracoval na tom. Myslím si, že to byl zajímavý projekt. Teď nevím, jestli to byly dva nebo tři roky, kdy se na tom pracovalo.

Michal: Možná dokonce čtyři. (smích)

Jakub: Možná I víc. Možná jsme u toho taky nebyli celou dobu. Vím, že to byla velká výzva. A ty očividně k těmhle velkým výzvám přicházíš, protože ta nová banka v Komerčce to je taky tak

Michal: Mě obecně baví prošlapávat cestičky, které ještě před námi nikdo neprošlapal, a hledat ta řešení na ty problémy, na které po cestě narážíme. Takže to se mi povedlo v O2 a to se mi povedlo i tady. A jak jsi mluvil o tom, že jsme předběhli dobu, tak vidím, že to jde v takových vlnách. Na začátku, když jsme podnikali, to bylo často motivováno možná i leností těch lidí, protože chtěli mít všechno zastřešené pod jednou střechou. A samozřejmě, logicky, chtěli minimalizovat problémy, které s tím byly spojeny. Když máš jednoho dodavatele na všechno, je to jednodušší, protože se stará o všechno, ale my jsme vnímali tu svoji přidanou hodnotu a svoji velkou sílu v nějaké části tohohle procesu. Proto jsme se na něj zaměřovali a pak jsme i spolupracovali s dalšími, protože to byl velký handicap pro nás, když jsme neměli potom tu vývojovou část. Takže tam byla spolupráce s vámi a potom ještě i s dalšími partnery. Ale nikdy jsme to nezastřešovali jenom sami.

Jakub: Máš pravdu. Když jsi mluvil o tom bezpečí, a to mi přijde, že platí dodnes, když si firmy vybírají případně nějaké partnery, s kterými pracují, tak v tom často hraje roli to, jestli ten partner je důvěryhodný, a jestli, když se náhodou něco pokazí, tak jestli můžu říct, že jsem vybral tady spolehlivého velkého partnera, když se to pokazilo, co jsem s tím měl dělat. Takže vy jste v tomhle byli docela odvážní, když jste si v O2 vybrali nás. Vím, že jste přesně měli nějakého spolehlivého partnera, ale na design, tedy na redesign o2.cz, před těmi 13 lety jste si vybrali nás. Tak to od vás bylo asi odvážné rozhodnutí, že?

Michal: Tak dnešní optikou určitě. Nicméně, my jsme tehdy vypsali výběrové řízení, byla tam nějaká soutěž designová a designéři nám tam předváděli, co všechno dokážou a umí. Vy jste nás tím přístupem oslovili. To riziko samozřejmě bylo, to jsme si uvědomovali. Zvlášť ten poslední den před spuštěním, kdy jsme to ladili doslova do poslední vteřiny, ale nakonec to, co z toho vzniklo, tak i dnešním viděním bylo podle mě dost unikátní. Kdysi před minulý rok jsme se na to dívali na LinkedInu, jak ta microsite tehdy populární vypadala a že by se neztratila asi ani dneska. Takže nakonec, když se dívám na vás a na tu vaši cestu, tak si říkám, že jsme asi byli na začátku, že jsme vám pomohli v tom rozjezdu a mám z toho radost, kam jste došli.

Jakub: Díky. Možná pro posluchače, kteří 2Fresh neznají, tak před těmi 14 lety nás byl podle mě 9 nebo 10 a byli jsme vyloženě malým studiem. Projektový management byl tehdy docela punk u nás. Já myslím, že jste si s námi dost zažili. Že to řemeslo jsme asi dokázali odvést dobře, ale myslím, že jsme se dost potýkali s věcmi, jak si to naplánovat, jak to odřídit nebo jak to stihnout. Takže díky za tu příležitost.

Já myslím, že jsme s vámi právě dost vyrostli, takže to byla dobrá cesta. Zajímavé je, že když se na to podívám tou optikou dneška, tak u nás, když k nám přichází noví designéři, tak často už to jsou lidé, kteří právě toto řemeslo ovládají. Klikají někde ve Figmě, nebo provádějí testování použitelnosti a podobné věci. Ty dílčí aktivity zvládají, ale na co se společně zaměřujeme, je právě dneska to projektové řízení. Aby si naši designéři dokázali své aktivity a projekty naplánovat, aby to dokázali odřídit s těmi svými týmy, protože naši designéři se dneska většinou stávají součástí nějakého klientského týmu, ať už je to u vás v Komerční bance, v Eurovagu nebo u jiných klientů.

A vlastně to, co se snažíme jim dávat za 2Fresh, je právě ta schopnost nějak se zorganizovat, nějak si odřídit tu svoji práci, nějak to odkomunikovat dál do té firmy. A přijde nám, že to je vlastně pro ty designéry strašně důležitý aspekt, protože když jsem dobrý čistě v té práci, kterou dělám, ale nedokážu si to odřídit, tak to přináší spoustu úskalí. A to jsme spolu podle mě tehdy zažili. To asi pro vás bylo občas náročné si to odřídit s námi.

Michal: Jasně. Jak jsem ještě mluvil o těch vlnách, tak tam vnímám, že když si to firmy outsourcovaly na někoho dalšího, předali to… Řeklo se, že za to zaplatíme a vy nám za to dodáte know-how, které my nemáme. A dnes je to tak, že designéři se potom stávají součástí interních týmů a firmy chtějí mít designérské týmy přímo in-house. Aby byly k nim blízko. Je to v podstatě nějaká cesta a způsob, jak se ti designéři dostanou ke všem informacím. Jsou s tím týmem, mají ten detail, který potřebují v té firmě, protože ta firma je něčím specifická, má nějaké specifické produkty, které jako designer potřebuješ navnímat. Má možná někdy specifické cílové skupiny, které mají nějaké záludnosti. Takže ty designéři jsou a žijí v té firmě a jsou součástí týmu a tak to funguje i u nás. Máme samozřejmě nějaký coreový tým a ten potom doplňujeme dle potřeby designéry zvenku. Ale jsou součástí týmů.

Není to tak, že by seděli někde odděleně a nevěděli, co se děje. Žijí s tím týmem a s tím plánováním jim právě pomáhají a agilní coachové, což je nějaká naše role, kterou máme v Komerčce, aby to fungovalo jako celek. To plánování je v tomhle trošku jednodušší, protože na něj dbá někdo, kdo tomu rozumí, kdo má zkušenosti, kdo ví, co má dělat, když to nejde podle plánu, kdo je schopen si do toho plánování potom promítnout nějaká specifika toho úkolu. Takže v tomto vnímám obrovský posun od punkového způsobu řízení. Dnes bych řekl, že to je mnohem více predikovatelné, i když se dějí věci, které prostě nevymyslíš. V Komerčce ty týmy fungují maximálně decentralizovaně, tak aby nebyly přímo závislí na ostatních, tak to samozřejmě nejde. Protože jsme velká firma, ty propojky tam jsou, jenom se snažíme, aby byly co nejmenší a vytváříme proto prostředí a nástroje, které tohle podporují. Aby ve finále, když skládáme třeba mobilní aplikaci, na které pracují dnes desítky týmů a jsou zodpovědní za některé dílčí části, tak když dodají tu svou část, když se to všechno poskládá dohromady, aby to do sebe zaklaplo a ten náš klient nepoznal, že tu část dělal nějaký jiný tým, který tam měl svoje pravidla a tuhle část dělal zase další tým, který má jiná pravidla. Tohle si hlídáme, a ta konzistence je něco, na co se hodně zaměřujeme a na co dbáme.

Samozřejmě je to nějaká cesta. My děláme chyby, jsme lidi, ale z těch chyb se učíme a měníme a zlepšujeme se v čase. To je pro mě asi to důležité. Ano, chyby dělá každý, ale důležité je se z nich poučit a neopakovat je a naopak se posouvat.

Jakub: Ty jsi říkal, že ti agilní koučové pomáhají s tím plánováním a s tím řízením toho. To by mě zajímalo — ti agilní koučové pracují čistě s designéry nebo koordinují i právě ty další týmy? Jak tohle u vás máte?

Michal: Oni pracují s celým týmem. Plánování se děje na úrovni celého týmu. Klíčovou rolí je tam product owner a jsou taková pravá ruka product ownera. Ten product owner říká, co se bude dělat a ten agilní couch — zkrátka je jeho úkolem, aby se stalo to, co se stát má. Jedeme v 14 denních sprintech, probíhá tam pravidelný plánování sprintů. Takže tohle je asi role agilního coache. Být pravou rukou product ownera a být zodpovědný za to, že to, co je potřeba dodat, se prostě dodá a problémy, které se objeví, se vyřeší. Plus to je pak i spojka na další týmy. Když jsou tam nějaké vazby, tak aby jsme ty vazby zvládli uřídit a ty týmy se vzájemně nebrzdily.

Jakub: A ten tým obvykle bývá složený z jakých rolí?

Michal: Tak product owner, to je klíčová osoba toho squadu. Pak agilní coach, bývají tam samozřejmě designéři, máme týmy, ve kterých máme UX designery, servisní designéry. Pak jsou tam samozřejmě nějací analytici. Jsou tam vývojáři, prostě podle toho, co ten tým má na starosti. Cíl je, aby měly všechny klíčové role přímo v týmu a nebyli závislí na někom jiném. Jsou tam pak sdílené role typu architekt, právník, třeba copywriter. Ty jsou sdílené, protože jen minimum týmů by je vytěžilo a je schopno vytěžit takovéto vysoce specializované role.. Takže tam se týmy nějakým způsobem dělí, ale základ týmu jsou všechny role, které potřebuješ, abys tu věc dodal od začátku do konce.

Jakub: Ty zastřešuje celý ten designérský tým, ale nemáš tam jenom designery. Tak mě by zajímalo, koho máš v týmu ty a jak funguje třeba přidělování designerů do těch squadů, případně to sdílení?

Michal: Já to jenom doplním. Je nás tam víc. Je nás tam dneska šest chapter leadů, kteří se starají o jednotlivé oblasti. Máme to rozdělené, protože ten designerský tým má dneska 72 lidí. To se různě pohybuje, protože lidi samozřejmě odcházejí, přicházejí a reagujeme na požadavky z jednotlivých squadů. Máme to rozdělené tak, aby jsme se o ty designery byli schopni starat, aby jsme se byli schopni s nimi pravidelně na denní bázi potkávat, abychom byli schopni jim dávat nějaký support. Takže nás tam je dneska šest. V tom mém týmu je kombinace ex-designérů a servisních designérů.

Různě se to liší, máme to rozdělené podle témat. Tak aby tam byli lidi, kteří dělají na příbuzném tématu, tak abychom to měli pod sebou a aby tam byly synergické efekty. S tím, že my se na úrovni chapter leadů ladíme a řešíme hodně témata, které jdou napříč celým designérským týmem. Já konkrétně třeba hodně řeším nástroje — jaké nástroje používáme, aby ty nástroje nám pomáhaly se dostat tam, kam potřebujeme, abychom nepoužívali nějaké zastaralé nástroje. To je jedna věc. Jsou to design operations. Hodně řešíme procesy, které máme v tomhle velkém týmu — jak si předávat informace, jakým způsobem si dávat třeba designerský feedback. To je velké téma.

Takže máme to rozdělené tímhle způsobem. Každý ten chapter lead má pod sebou lidi, které má nějakým způsobem blízko. Máme chapter, které jsou jenom složeny třeba z copywriterů, tak ten samozřejmě vede Kuba jakožto senior copywriter. U mě je to trošku jiný. Já jsem v tomto trošku univerzální, protože jsem si zažil kdeco. Takže já jsem i v bance postupem doby, za ty tři a půl roku, co tam jsem, tak jsem vedl tým výzkumu, copywriterů, UX designerů, service designery… Podle toho, co bylo zrovna v tu chvíli potřeba, kde nás teda tlačila bota, kde to bylo pro nás důležité, tomu nějakým způsobem pomoct po té manažerské linii. Řeším ještě hodně nábor. To je takové velké téma, protože když se podívám zpátky, když jsem přišel do Komerčky, tak i tehdy ten tým byl obrovský, měl nějakých 15 UX designérů, což bylo výjimečné. Přicházel jsem do stávající banky právě do role někoho, kdo ten designérský tým uchopí systémově a dá tomu nějakou štábní kulturu, protože tehdy to byly takové izolované ostrůvky designerů, které se spolu v podstatě nebavily a levá ruka nevěděla, co dělá pravá.

No a zažil jsem ten nástup přípravy nový banky, kdy z toho týmu těch 15 designérů jsme dneska na těch 72. Rostli jsme tempem třeba 20 designérů ročně, což bylo, když odhlédnu od toho, že máš najít 20 kvalitních designérů tak, aby ti pomohli postavit novou banku, tak je strašně složité i potom nějaké procesní řízení. Protože na to nejsi nastavený, musíš to všechno řešit za pochodu, a jinak se ty věci řeší, když si ty designéři jsou schopní sednout kolem jednoho stolu a pobavit se, a jinak potom, když už je to takový počet, že to takhle přirozeně úplně udělat nejde a ty musíš zavádět nějaké ceremonie, které ti pomáhají v řízení toho designerského týmu. Tak tím vším jsme si prošli. To období bylo, bych řekl, hodně náročné po všech stránkách, protože nikdo z nás takovýhle raketový růst nikdy nezažil, takže to bylo spoustu nových výzev, který jsme předtím nikdy neřešili, ale přesně to spadá do toho mého nastavení, že tohle bylo prošlapávání cest a cestiček, které jsme předtím neznali a posouvali jsme tím celý ten tým a jeho fungování. Když se podívám zpátky a ohlédnu se, kde jsme byli a kde jsme dneska, tak to jsou dva úplně různé týmy. Bylo to naprosto přirozené, že jsme takový startup velký korporaci. Náš raketový růst z těch 20 lidí na těch 72, nebo kolik dneska máme, byl neuvěřitelně náročný, ale zvládli jsme to a novou bankou jsme 18. dubna, což je skoro měsíc zpátky, úspěšně spustili a ukázali světu.

Jakub: No, to zní jako hodně velká výzva. A když jsi říkal, že jste vyrostli z 15 na nějakých 70 rychlostí 20 designerů ročně, řekněme, že musel někdo u vás udělat to rozhodnutí, že pojďme do toho masivně investovat. Ty jsi zmiňoval tu novou banku — to spolu asi nějak souvisí, předpokládám, tak mě by vlastně zajímalo, kdo takové rozhodnutí udělal. Že se teďka do toho pustíme a co si od toho vlastně sliboval. Protože taková akce stojí peníze, jako je to investice velká, nejenom finanční, ale samozřejmě I časová a organizační. Protože vybudovat to bude hodně náročné. Co byla ta motivace za tím? Kdo s tím přišel a kdo to prosadil? By mě zajímalo, jestli tohle můžeš sdílet.

Michal: Díky, že se na to ptáš. Já už jsem zažil spoustu velikánských plánů, které potom, když došlo na lámání chleba, zejména v oblasti financí, tak to zbylo jenom na papíře. A s tou vizí přišel top management. Hodně to šlo i od našeho generálního ředitele Jana Juchelky a od našeho board membera, pod kterého spadáme. Ti věřili a měli vizi, že ten designerský způsob a přístup k práci je správný, jakým způsobem chce Komerčka přistupovat k přípravě nové banky. To bylo důležité rozhodnutí na začátku, bylo to vědomé rozhodnutí s tím, že to rozhodnutí bude stát hodně peněz, ale je to nějaká cesta do budoucna, jak tu Komerečku posunout z toho stavu v roce 2018 do 2023 a dál. A transformaci i v tomto způsobu přemýšlení jsme započali, když ta Komerčka byla hodně na vrcholu a člověk by si říkal, že na to radši nebudeme sahat, protože celé to funguje, tak, abychom to nerozbili. A naopak to byl ten moment, kdy jsme si řekli “pojďme tu transformaci udělat, protože kdy jindy než teď jít směrem k nové bance”. Takže ono to není tak, že náš tým má jenom misi designovat tu novou banku, ale ta nejméně důležitá mise je změnit způsob přemýšlení lidí v Komerční bance. Tím naším designérským způsobem přemýšlení, kdy v centru všeho, co děláme, je ten klient. Opakovaně se ho ptáme, testujeme, neustále si připomínáme, pro koho to děláme a že to, co my navrhujeme, musí být win-win. Musí to být win-win pro klienta, ale musí to i vydělávat peníze, protože když to nebude vydělávat, tak tady potom my nebudeme a nedává to celý smysl. Takže toto máme na paměti.

A změna mindsetu lidí v Komerčce je obrovská. Je to samozřejmě cesta, která nikdy neskončí, ale ten náš designerský proces, trénuje náš tým a školí lidi napříč bankou. Máme něco, čemu říkáme T-shaping. Toto má za cíl, abychom to designerské přemýšlení přenesli na další lidi v bance. V podstatě cíl a vize je jednoduchá, že všichni lidi, kteří jsou v bance, by někdy v budoucnosti měli všichni mít designerské přemýšlení a měli by se být schopni na problémy dívat designérským způsobem a ptát se na ty správné věci. Sami sebe, klientů. A tohle je naše další mise, kterou paralelně s tím, že připravujeme další rozšíření pro novou banku a další segmenty.

Jakub: Já si právě říkám, že samozřejmě to je velká investice do toho týmu. Jak jsi říkal, to určitě stojí spoustu peněz, ale ta banka to nedělá kvůli tomu, aby utratila peníze, ale spíš aby v nějakém dlouhodobém horizontu se jí to vrátilo. Tak to, co mi přišlo zajímavé je, že si mluvil o té změně přemýšlení v bance, než o nějaké konkrétní funkci nebo aplikaci nebo tak. Vy jste tu novou banku v dubnu oznámili a spustili pro nějaký zákaznický segment. A já jsem potom u reakcí kolem toho spuštění narážel právě i na to, že “a to je nějaká aplikace, tak je to to…” Ale myslím si, a aspoň na mě to působilo tak, že právě ta změna toho přemýšlení je důležitější a že to je vlastně začátek nějaké cesty. Tak to možná by mě zajímalo, jestli bys pro lidi, který to neznají, tu novou banku a to, co Komerčka spustila, přiblížil. Co je ta nová banka a možná ty hmatatelné výsledky, které jsou vidět venku z aplikace, tak i právě ta změna, která se tam udála oproti tomu, jak to bylo dřív.

Michal: Tady je důležité si uvědomit, že to, co je dnes vidět, bych nazval špičkou ledovce. Ano, máme nový obchodní model, máme nějakou novou propozici, ale je to spíše taková ochutnávka do budoucnosti, protože ta mnohem důležitější změna (z pohledu nějaké dlouhodobosti) se udála pod povrchem. A ta pro klienty vidět není. Je to jednak, jak jsme se už bavili, v tom způsobu přemýšlení lidí v Komerčce a způsobu fungování, ale strašně důležitá součást toho je i technologická změna. Protože my jsme vyměnili s novou bankou i bankovní systém a troufnu si tvrdit, že máme nejmodernější bankovní systém tady z bank v České republice. Nejsem si jistý, že v Evropě, nechci působit příliš velice, ale myslím si, že i v Evropě. A ta transformace byla právě unikátní z toho pohledu, že na výměně bankovního systému si několik konkurentů vylámalo zuby. Je to velmi složitá operace, u které se rozmýšlí, jestli se do ní pustíš.

Za mě to jen demonstruje, že jsme se do toho pustili. V období, kdy byl covid a další složité věci. Válka na Ukrajině, která to nějakým způsobem ovlivnila, nic z toho nás nezastavilo a my jsme to dokázali spustit. Dokázali jsme tu změnu udělat. Já to beru tak, že máme nějaký… Řekněme skvělý podvozek, na kterém dokážeme postavit spoustu věcí, o kterých ani dnes nevíme, že budeme potřebovat. A ta rychlost, ta efektivita, ta schopnost reagovat na nepředvídané a nepředpokládané — to je to, co já tam vnímám jako obrovský benefit. Když zjistíme, že něco fungovat nebude tak, jak jsme si představovali, tak půjdeme a předěláme to. Nebude nám to trvat dva roky, ale nějakou krátkou dobu, kdy jsme schopni na to rychle reagovat. Takže když se na to podíváš touhle optikou, tak to je opravdu nějaký viditelný milník, který dneska vidí ten trh a naši klienti a konkurence.

Ale pro mě je to jen začátek. Je to nějaké podhoubí, které jsme si vytvořili pro všechno možné, co se stane dál. Jak nám historie velí, tak tu budoucnost můžeš nějak plánovat, můžeš nějak přemýšlet a ono se může stát — a pravděpodobně i stane — stejně něco jiného než ty si dneska myslíš. A na to chceme být připraveni.

Jakub: Co by mě možná zajímalo — a to souvisí s tou změnou přemýšlení, o které jsi mluvil — tak když dneska navrhujete nové věci, které se potom dostanou k zákazníkům, tak máte nějakou pevně danou designovou metodiku, podle které postupujete když ty věci vznikají, nebo je to vždy individuální podle týmu, který na tom pracuje? Jak tohle máte?

Michal: Nejde o individuální. Tu metodiku máme zpracovanou. Máme zpracovaný designový proces, který vychází z Human Centred designu a dalších všeobecně známých technik. A máme to zpracované tak, aby ty týmy měly i v tomhle nějaký jasně daný proces, který je z bodu A do bodu B. A nestávalo se nám, že když dojedu do bodu B, tak to bude úplně jiným způsobem a jinou metodologií u týmu A a týmu B. Takže my máme vytvořený designový proces, ušitý na míru Komerční bance. Zjednodušeně discovery fáze je ten první hloubkový rozhovor, když hi občas děláme a když jsou potřeba. Ten proces uzpůsobujeme spíš podle toho, jaký problém zrovna řešíme. Máme několik délek toho designového procesu, kde na nejsložitější věci volíme komplexní designový proces a když je to něco jednoduššího, tak to zkracujeme.

Ale v principu je první discovery fáze, kde to zkoumáme ze všech stran. Díváme se, co už kdo v tomhle udělal u nás a v zahraničí. Bavíme se s respondenty v hloubkových rozhovorech, když potřebujeme to téma navnímat i z jejich pohledů, tak abychom měli v týmu co nejlepší podklady pro nějaké další fáze. Další fáze potom nějakým způsobem konceptujeme. Vymýšlíme, jak bychom tohle mohli celé ztvárnit, jakou cestou se vydat. Opět to testujeme. Ptáme se k klientů i neklientů — podle toho, o co se jedná. Dostáváme zpětnou vazbu už na potenciál těch konceptů. A teprve potom se uchylujeme k přípravě nějakého prototypu. Abychom ho postavili co nejefektivněji, tak máme samozřejmě design systém. Jeho části proto používáme, a to po tom, co předávají věci do vývoje a dál je v podstatě nasazují do té aplikace jako celku.

S tím, že na to důležité, co třeba demonstruje i změnu přemýšlení klienta, který je v centru všeho, co děláme, máme vlastní UX Lab. Což také v předchozích mých působištích bylo takové naše zbožné přání. Často na testování jsme se dozvídali, že to je zbytečné, drahé, že přece všechno musíte vědět, protože jste ti experti. Tak tady jsme to posunuli skoro k dokonalosti. Máme vlastní UXový lab, ve kterém pravidelně testujeme. Je to tady kousek — pár ulic na Smíchově. Samozřejmě jedeme kombinaci online testování i osobního testování podle toho, co je i pro ten daný problém lepší, nebo si vyhodnotíme, že je lepší, ale máme prostor, který je uzpůsobený přesně pro tenhle účel a týmy už dopředu plánují rozpočty na tohle testování a považují to za samozřejmou věc svého fungování. Není to tak, že bychom se dohadovali, že nebudeme testovat, protože to stojí peníze, je to drahé a my vám to nechceme dát. Ne, je to běžnou součástí fungování a to ověřování se stalo bych řekl součástí DNA Komerční banky.

Jakub: To je super, že jsi zmiňoval, že ty týmy už na to plánují i ty rozpočty. A mně přijde, že my samozřejmě na to často koukáme zvenku jako dodavatel, ale ti naši designéři jsou součástí těch týmů. Ale narážíme na to — a teď bych řekl, že se to děje méně — že taky to mělo nějaký vývoj v čase, ale dřív, i když třeba na těch projektech ti lidé chtěli dělat výzkum a nějak si to validovat se zákazníky nebo uživateli. A chtěli to i ti lidé z klientské strany. To potom přesně narazilo na to, že jsme si na to nealokovali žádný budget. Myslím si, že to je důležité. Jak jsi to zmínil, tak je to takový drobný detail, že se počítá i s budgetem, nejen s časem a s nějakým plánem. Ono není všechno zalité sluncem, takže i nám se stává, že ten tým ten rozpočet vyčerpá. Není samozřejmě bezedný. V takovém případě většinou volíme formu guerilla testování. Včera jsme na to téma měli diskuzi, že je lepší udělat guerilla testování než neudělat žádné testování. A ta diskuze se točila i o tom, jestli testovat s rodinnými příslušníky. Nakonec jsme vyhodnotili a konstatovali, oblíbené designerské “to záleží s kým, kdo a za jakých okolností”. Nicméně, když si uvědomuješ, že testuješ s rodinýmmi příslušníky nebo s kamarádem a má to svá úskalí a dokážeš rizika s tím spojená řídit a vyhodnotit, tak proč ne? Pořád si myslím, že to je lepší, než netestovat vůbec a říct, že nemám peníze, tak neudělám nic.

Michal: Měli jsme testování, kdy jsme běhali po budově na Stodůlkách a ptali jsme se v rámci rychlotestu lidí, které jsme tam potkali. Ať už to byli klienti, ať už to byli naši kolegové. Nějakou informaci nám to přineslo. Důležité je pracovat s tou informací, s vědomím, že to má nějaká úskalí ten způsob nebo metoda, kterou jsem zvolil, tak s tím pojďme pracovat. Ale je to za mě pořád lepší než mít založené ruce v klíně a říkat, že nemáme peníze, tak neuděláme nic.

Jakub: Já myslím, že pak ještě taky záleží na tom, co je tvůj produkt. Výhoda je, že když to budeš mít pro běžné uživatele, tak každý z nás je i ten uživatel a zákazník. Samozřejmě, když pracujeme s Eurovagem, který dělá systémy pro logistické firmy a jsou tam nějací dopravci, tak to s kamarády nebo rodinou nefunguje. Ale jo, kde já vždycky vidím trochu úskalí, je právě to testování třeba s kolegy. To taky záleží asi koho odkud vybereš. Ale my s kolegy, když nabíráme respondenty na jakýkoliv výzkum, tak se snažíme většinou lidi z IT eliminovat, pokud to není produkt, který je určený pro někoho z IT. Protože ti lidé mají specifické pohledy na to.

Jakub: Ale dá se to podle mě odfiltrovat. A je to asi lepší než to nedělat.

Michal: Souhlas. Když pracuješ na nějakém produktu, který je velmi specifický, složený pro nějakou úzkou cílovou skupinu, tak tohle se dá asi dělat omezeně. Ale my se i kolegů ptáme, z jakého jsou oddělení, abychom měli dodatečnou informaci a byli jsme schopni s tím nějakým způsobem pracovat. Tady je klíčová osoba designera, který je dostatečně seniorní na to, aby si vyhodnotil, co kdo mu říká a co si z toho odnese. Protože jeho expertíza je pořád klíčová. On to musí být schopen posoudit, vyhodnotit a pracovat s tím tak, aby nevzal názor někoho, který je velmi extrémní a na základě něj potom nedělal nějaké fatální změny toho produktu. My máme tu výhodu, že bankovnictví dneska používá skoro každý, takže s tím nějakou zkušenost má. Takže to potom je samozřejmě jednodušší, když se těch lidí na něco ptáš, protože je jim to nějakým způsobem blízké ta oblast. Ty jsi taky zmiňoval, že když není budget, tak zkusíme třeba nějakou guerillu nebo tak. A samozřejmě my se setkáváme s tím, když není budget, tak ty věci nechceme validovat. A mně potom přijde, že on se ten projekt tím dost prodraží — tím, že se z toho ta validace odebere. Protože to jsi asi taky zažil, že když se netestuje a vlastně ty věci se nevalidují s těmi uživateli, tak se pak vyrobí něco, co se musí předělat. A to prostě nefunguje tak dobře, jak by mohlo. Ale je tam za mě ještě jeden rozměr, a to je, když se ta věc vyrábí a nedělá se tam právě ta validace s těmi zákazníky, tak tam často panuje v týmech taková nejistota a diskuze na základě silných názorů. Přijde mi, že to trvá déle než když tam člověk vloží do toho nějakou validaci, posbírá data a může s nimi operovat, protože se mu pak ty rozhodnutí dělají snáz. Takže mi přijde, že i v průběhu té cesty se to tím zrychlí. Samozřejmě záleží na tom, jak je ten projekt řízený, jestli to má nějaký deadline. Tady máme tři týdny a tam to prostě dodáme, tak to rychle nakreslete a jde se dál, nebo jestli je to projekt, který je přesně na tři měsíce a tam už potom, bych řekl, že ten dopad toho, když se ta validace neudělá… No v tom čase se to hrozně rozvleče.

Jakub: V tomhle je to u nás trošku jednodušší. Samozřejmě, my se s tím taky setkáváme, protože ti product owneři jsou v tomhle na různé úrovni maturity. Je to o vnímání toho, jak by se ty věci měly dělat. Samozřejmě občas designer v týmu, kde je naprostou většinu svého času, narazí na to, že ten product owner řekne “ne, to testovat nebudu”. Pak je tady klíčová role mě a dalších chapter leadů, kteří si s tím product ownerem promluví a pomůžou tomu designerovi dovysvětlit a ukázat ty benefity, které tohle testování — i třeba guerilla — přinese. Musím zaklepat, že se nám nestalo, že by ten product owner, když mu vysvětlíme, proč to chceme dělat a co to za benefity přinese a jaká rizika mu to potom pomůže snížit. Takže tohle je další rozměr, protože když ten designer žije v tom týmu, tak samozřejmě já jsem pro něj potom nějaká opora ve chvíli, kdy ty věci nejdou tak, jak by podle něj měly, aby jsem tomu pomohl a hodil to na ty správné koleje.

A ty jsi říkal, že máte ten design proces tak, že buď to jedete plnou šíři na nějaké větší věci, nebo si ho nějak zúžíte. Kdo vlastně dělá to rozhodnutí? Kdo tohle definuje? Jsou za nějaké části procesu vždy lidi odpovědní? Je to rozdané mezi více lidí, nebo je tam někdo, kdo přijde na začátku, podívá se na ten projekt nebo na to zadání a řekne, že na to bude ideální jít touhle cestou. Jak to funguje?

Michal: Tohle je spolupráce nebo týmová práce. Kdo je u toho vždycky nejblíž, je ten designer. Ať už je to servisní designer nebo UX designer, tak ten je u toho zadání úplně nejbliž. Je to nějaké jeho doporučení a v kombinaci s chapter leadem, což jsou prostě seniorní zkušený lidi, a ty do toho dokážou přinést nějaký další pohled, tak potom společně dávají nějaká doporučení. Jakým způsobem jít, jestli je to ten plnohodnotný designový proces nebo vzít někde nějaký fast track, protože je to příbuzné téma, které už jsme támhle řešili a máme ho shora zleva zprava, tak pak nedává smysl do toho investovat více úsilí a energie. Taky strašně záleží, jak třeba důležitá věc to v té aplikaci je. Jestli je to něco, čím projdou všichni klienti nebo nějaká majorita. Jak je to obchodně důležité. A všechny tyto rozměry a faktory se do toho promítnou a pomáhají nám se správně rozhodnout, jaký ten designový proces vybereme.

Je úplně v pohodě, když si řekneme, že vezmeme fast track, rozjedeme to a zjistíme, že je to pod povrchem mnohem větší než jsme si na začátku mysleli, tak to potom má nějaké dopady a změníme to. A to je charakteristický přístup ke všemu, co děláme. Když zjistíme, že něco nefunguje, tím, že spoustu věcí vymýšlíme odznovu, tak to zkoušíme, pilotujeme, vedeme o tom zvláštní diskuse, tak to pojďme vyzkoušet, nabereme si nějakou zpětnou vazbu a na základě ní to potom změníme. A tohle je přesně ten stejný případ. Zvednout ruku a říct, že to nefunguje, být maximálně otevřený. A to je nějaká cesta, po které my potom jdeme. A ta otevřenost a upřímnost a ta zpětná vazba pravidelná, tak to nám umožňuje efektivně a rychle měnit nějaká rozhodnutí, která i když se snažíš udělat nejlíp jak dokážeš, tak se v životě stává, že se spleteš. Pak je nejlepší si to připustit a holt to změnit. A jedeme dál a dívám se dopředu. Mně přijde, že je občas i takový opačný extrém, že než začnu něco dělat, tak to musím strašně moc prozkoumávat.

Jakub: Přijde mi, že je vždycky dobré hledat ten balanc mezi tím “tak pojďme teď něco zkusit”. U nás říkáme rádi, že děláme nějaký experiment, tak pojďme se do toho teď pustit rychle a pojďme se podívat zase velmi rychle, jestli to funguje nebo ne a jestli potřebujeme přesně třeba nějaký hlubší proces. Takže tohle mi přijde dobré, jestli to takhle u vás máte, že přesně si občas řeknete “tak pojďme třeba tím fast trackem a uvidíme, jestli náhodou…” Možná to půjde rychle, anebo narazíme na to, že to nefunguje, tak to pojďme změnit. Tak to se mi líbí, protože jsem zažil i častokrát, že někteří designéři, ti hardcore, mají také rádi se v těch věcech hodně povrtávat a teď si to dlouho připravovat než se do něčeho pustíme. Tak to mi taky nefungovalo. Někdy je to potom až moc toho rozebírání než se člověk vrhne do akce a možná tím ztratí nějaký čas.

Michal: My tohle řídíme zase tím komerčkovským designovým procesem. Ten má nějaké kroky, má nějaké fáze a má nějaké časování. Aby to nebylo tak, že ty týmy si dělají, co chtějí a vrtají se v těch věcech, jak dlouho chtějí, tak to prostě není. Je tam ten servisní designer, což je nějaký průvodce tím komerčkovským designovým procesem, který ten týmu říká, že půjdeme z bodu A do bodu B a ta cesta má nějaké dílčí kroky a ty budou trvat asi takhle a takhle dlouho a stane se v nich tohle a tohle. Takže my toto řídíme i tím nastavením. A to, co se nám stávalo v minulosti, je, že se ty týmy doslova zamilovali do toho testování. Čekali, že to testování jim odpoví na všechny problémy světa a řekne jim, kudy mají jít. Tohle jsme vraceli zpátky a říkali jsme, že to testování je super, ale nemusíme testovat každou drobnost.

Je tam pořád ta role seniorního designéra, který má nějaký know-how a to testování je jenom jeden ze vstupů, se kterým pracujeme se vším respektem a pokorou k omezením, které to testování má. Můžete napsat trochu blbě scénář nebo se špatně zeptat. A špatně to vyhodnotit. Je tam prostor pro spoustu chyb. Tak jsme říkali, že to není zlaté tele, které vám řekne úplně všechno. To je jen další střípek, který vám pomůže se lépe rozhodnout. Tak s ním takhle pracujete. Takže jsme někdy i trošku tlumili to nadšení týmů, kde udělali nějakou drobnou změnu a chtěli si to jít znovu otestovat.

To testování stojí docela velké peníze, to zaprvé. A zadruhé, ta změna je tak malá, že to testování nedává vůbec smysl. Pojďme také používat designéra a jeho zkušenosti jako to klíčové, kde se to všechno sbíhá a on spolu rozhoduje s tím týmem, protože to není tak, že on by bouchnul do stolu a řekl, že to bude takhle. Je to všechno týmová práce, takže na tom designerovi je pak i aby vysvětlil tomu týmu proč takhle, a aby odpovídal na jejich otázky a aby ten tým byl v tomhle souladu. A nedocházelo ke třenicím, které vy smyslu designer vidí nějak a zbytek týmu to vidí taky úplně jinak. Pak se tam prostě dohadují. Zase se to stává, pak je tady ta role chapter leader, ale stává se to velmi minimálně, že by nedošlo ke shodě, protože těch vstupů k tomu, aby jsme tu shodu měli, je celá řada.

Jakub: To jsem taky zažil hodněkrát, že ty designerské týmy, ale vlastně i produktové týmy, někdy chtějí testovat velmi drobné změny a chtějí to testovat právě třeba v kvalitativním testování použitelnosti. A přitom by se na to třeba hodily spíš jiné metody — nějaké drobné změny testovat v nějakém A/B testování spíš na větším vzorku lidí. A to, že se designeři zamilovávají do toho svého procesu, tak to známe. Mně se líbilo, když jsme měli Andyho Budda, který se toho taky dotknul, když on mluvil hodně o startupech. Teď působí vlastně jako poradce pro design ve Venture fondu a on vlastně zmiňoval to, že ti designéři často mají nějakou nedůvěru třeba v know-how těch founderů nebo vedení startupu. On říkal, že lidé ze startupů často mají nějakou osobní zkušenost, řeší nějaký problém, už to mají nakoumané, už se bavili se spoustou lidí. A někdy ti designéři říkají, že nám to kazí a nechtějí dělat dobře ten design. Ale někdy to je podle mě lepší cesta, jako jít a dát na to know-how, které už ti lidé mají, a jít dopředu. Ale chápu, že to je těžké, protože znám i ten opačný pohled.

Zažil jsem startupy, kde ti foundři měli nějakou jasnou představu, jak to chtějí, a pak, když se to vyrobilo ten produkt, tak se ukázalo, že o to není zájem, protože to byla nějaká maličká nitka, kterou oni zrovna pociťovali a mysleli si. A tím, že se ten designový proces přeskočil, tak ta investice přišla vniveč. Takže je to takové těžké mi přijde — hledat v tomhle správný balanc. Chce to, jak říkáš, nějakého zkušeného leadera, a zároveň i tu chuť se učit z těch chyb. Když vidím, že mi to nezafungovalo, tak příště to zkusím udělat trošku jinak než minule. Tak to jenom, jak jsi o tom mluvil, tak mě to ještě napadlo. Mně se vlastně ještě líbilo, když jsme si nedávno povídali, tak jsi říkal, že když designeři přicházejí k vám do týmu nebo obecně do firmy, tak si často myslí, že přicházejí do nějakého ideálního prostředí, kde už je všechno nastavené, všechno to skvěle funguje. A neuvědomují si, že to je všechno nějaká cesta. Já si nemyslím, že někde na světě funguje nějaký tým ideálně. Všude lidé řeší problémy. Ty si musíš užívat tu cestu a nedoufat, že dojdeš do nějakého zázračného stavu, kde to bude fungovat. Tak mě by zajímalo, kam teď s tím týmem kráčíte, kde vidíš příležitosti, co u vás vylepšovat, nebo jestli máte nějaká témata, které máte jako road mapu těch věcí, co chcete zlepšovat?

Michal: Těch témat je strašně moc, protože i my při finiši té nové banky — toho, co dnes je na trhu — tak jsme v nějakou chvíli museli logicky focusovat maximálně na to, abychom to dodali. Vznikal nám tam nějaký dluh, který teď dotahujeme. Ať už je to dluh na rozvoji design systemu, klíčové věci, kterou chceme rozšířit na celou Komerčku. Dnes máme design system primárně na mobilní aplikaci, internetovém bankovnictví a na webu. Nicméně máme jednoznačné požadavky z další části firmy, kde se ten design system hodně rozběhnul tak samovolně. Takže různí kolegové, jak jsme zjistili, používají i pro interní aplikace třeba design system, který byl původně určený pro věci pro klienty. Takže to je něco, na čem budeme hodně pracovat, abychom tohle doladili, protože je to něco, co je naprosto jednoznačné. Má to obrovský přínos pro celou firmu a ten design system jsme rozvinuli i na další části, ať už to jsou další platformy, další kanály.

To je něco, na co se budeme hodně zaměřovat. Plus pořád doděláváme spoustu věcí do nové banky. To není tak, že bychom si dali nohy na stůl a řekli si, že už to máme hotové, ale spoustu věcí tam chybí. V podstatě tohle je nějaký základ, to, co dnes máme na trhu. A na to připravujeme spoustu dalších věcí, které tam postupně budou přibývat každým dalším vydáním aplikace. Plus máme před sebou obrovskou výzvu korporátního světa. Kdybychom si o rezidentech mysleli, že je to něco, co bylo složité v některých momentech a chvílích, tak korporátní svět by to vynásobil tak desetkrát. Už se těšíme na tu část, která brzy začne a posuneme se zase o kousek dál v tomhle do ještě komplexnějšího, složitějšího a specifického prostředí, než jsme byli do teď.

Jakub: Já bych možná jenom pro posluchače upřesnil, že rezidentní segment, pro ty, kteří neznají tuhle terminologii, tak, že rezidentní segment jsou běžní lidi, který používají běžné účty, spořící účty, možná nějaké investice, hypotéky. A korporátní segment jsou potom firemní zákazníci, kde se to ještě většinou hodně liší od nějakých nosníků a malých firem a potom u zase velkých korporací. To je jenom pro lidi, kteří tu terminologii neznají.

Michal: Děkuji za doplnění. A ještě, jak jsme se bavili o tom, že ta neustálá změna, která u nás je. To je něco, co když se bavím s designéry v rámci náboru, tak jim říkám, protože jsem k nim maximálně otevřený, že jestli jste si mysleli, že v Komerčce je to taková klidná zátoka, tak to nemůže být dále od pravdy. Je to takové rozbouřené moře — občas jako oceán, na kterém se snažíme co nejrychleji plavat a udržet se na hladině. Tím je to hrozně zajímavé, ale zároveň to není pro typy lidí, kteří chtějí mít naprosto přesně nalajnované, co budou dělat. Protože my to kormidlo otáčíme celkem často a je to součást té hry. Možná je to potom i nepochopení a špatné očekávání v tom, že náš úkol je řešit po cestě problémy, které přijdou. Není to tak, že jednou vyřešíme a bude to hotovo a my už budeme v klidu existovat. Je to nějaký způsob a přístup k práci a k životu. Takže takhle to u nás funguje, proto varuju, aby se očekávání potkali.

Pokud se nepotkávají, tak si to vyříkáme hned na začátku. Když si říkáme, že není to pro mě, tak půjdu někam jinam, kde to mají nastavené, někde jinde a kde je životní fáze firmy klidnější. Protože s tím je to samozřejmě i spojené. S tím, co se u nás děje a tohle je logické vyústění a je to s tím spojené. Tak chápu, že když firma nějakým způsobem transplantovala, co měla a teď on ví, že 5–10 let to bude nějakým způsobem používat a rozvádět, tak je to klidnější prostředí než u nás, kdy máme před sebou neustále další a větší výzvy. než jsme měli předtím.

Jakub: Michale, ty v Komerčce vedeš tým designérů. Mě by zajímalo, co tam máš na starosti, jak jste organizovaný v týmu a v rámci Komerčky? Jak fungujete?

Michal: Tak tady je důležité říct, že samozřejmě nevedu ten tým designérů sám, je nás tam dalších šest chapter leaderů. A asi pro lepší pochopení našeho fungování, tak je dobré popsat, jaká je struktura v Komerční bance. Je tam struktura vertikální. Jsme organizovaní do velkých jednotek, kterým říkáme triby. Jsou to oddělení, které mají na starosti nějaké společné téma. Ten tribe je rozdělený potom do menších jednotek, nebo squadů, nebo-li týmů, A ty squady mají na starosti dílčí téma v rámci toho celku. A tohle je nějaká vertikální struktura. Aby se nestávalo to, že lidi z toho squadu, z té nejmenší jednotky, neví, co se děje jinde a nepotkávají se s jinýma lidma z jiných squadů. Tak tam máme ještě takzvanou horizontální strukturu, což si představte jako gildy. Já jsem součástí Simplification COE, neboli Center of Expertise, která má na starosti dneska role UX designera, servisního designera, výzkumníka a copywritera.

A my zajišťujeme napříč těmi týmy nějakou konzistenci. Říkáme a vybíráme lidi do těch týmů. To znamená říkáme, s kým to budeme dělat, říkáme, jak to budeme dělat, máme kalkomerický designový proces, který je napříč týmy stejný a sdružujeme všechny tyto role pod jednou střechou. Máme nějaké týdenní ceremonie, nějaký společný status, máme design review, máme synchra jednotlivých chapterů, tak abychom zajistili, že nám plynnou informace, že se potkáváme, že ty informace sdílíme, že si dáváme zpětnou vazbu k tomu, co děláme a levá ruka ví, co dělá pravá. A v naší struktuře Simplification COE, kterou vede Helena Warausová, zkušená designérka, je nás tam ještě dalších šest chapter leaderů. To je pozice, na které jsem já. Každý z těch chapter leaderů má část designerského týmu pod sebou. Máme tam chapter copywritery, a pak to máme mezi sebou rozdělený podle témat.

Většinou každý ten chapter lead má pod sebou UX designera, servisního designera, někdo k tomu má přidaný výzkum. Tak, aby to bylo logicky uspořádané. A je dobré říct, že tak, jak měníme všechno kolem sebe a reagujeme na to, co se děje, tak i ty chaptery jsme několikrát přeskládávali pod sebou, protože ty změny, které se v týmech dějí na denní bázoi, tak potom chceme reflektovat i v té struktuře. Chceme, aby ta struktura byla co nejjednodušší, co nejplošší, aby se nám tam nestávaly nějaké problémy, že nám ty informace neplynou. A s tím, že ten tým je opravdu veliký, tak se učíme a vylepšujeme i to naše fungování, které v takhle velkém designerském týmu s ním má málokdo zkušenost. A proto to poučení je něco, co my můžeme udělat. Děláme to pravidelně, aby fungování týmu bylo co nejvíce hladké. Abychom jim dávali support v týmech, abychom s nimi řešili eskalace.

Říkáme, že eskalace není žádné sprosté slovo. Pojďme to dělat. To znamená, že je ten tým zdravý, že se na něčem neschodneme. A když něčemu takovému dojde, tak i ta naše struktura a ten chapter lead toho designera pomáhá potom dojít k nějakému rozhodnutí a posunout to kupředu. I ty rozhodnutí občas děláme špatně, tak jako všichni. A důležité je si to říct a to rozhodnutí změnit. A nedělat z toho žádnou raketovou vědu, protože naštěstí nejsme doktoři, nerozhodujeme o životě a smrti, a to naše rozhodnutí se dá potom jednoduše změnit. To je asi největší překážka, co může být — někde si v našem egu připustit, že jsme něco udělali špatně.

Jakub: A ti designéři nebo ti lidé v rámci toho tvého chapteru, ti pracují vždy na nějakém stálém tématu nebo se třeba různě přesouvají po projektech? Jak to funguje?

Michal: Pracují i tak. Někteří designéři pracují na stálém tématu. Pokud ten squad jede a kontinuálně dodává nějaké klíčové věci pro novou banku, tak tam pokračují, ale může se stát, že je to nějaké izolované téma, které jenom dodáme a jede se dál. A zároveň se taky může stát, že designér třeba přijde s tím, že “já bych chtěl jit třeba do týmu design systému”. Takže podporujeme i tu interní mobilitu. Zatím i vzhledem k tomu, co jsme měli před sebou a co jsme dodávali, tak ta interní mobilita mezi týmy nebyla tak moc častá. Ale já bych si přál, abychom tady v tomhle tom zase udělali krok kupředu a podporovali víc tu rotaci těch designéru. Vidíme třeba, že klíčový tým v tomhle je třeba tým design systému a přemýšlíme o tom, jestli by každý nově příchozí designér nešel na nějakou omezenou dobu do týmu design systému, aby pochopil a seznámil se s klíčovou částí fungování nás jako celého designového týmu v Komerční bance.

Takže tohle je nějaká z výzev do budoucnosti a musíme to vždy posuzovat kriticky tak, abychom nezasáhli nechtěně do fungování těch squadů. A pak nám ti nešťastní product owneři nevolali a neříkali, že jim chybí designer nebo ten designer ještě nezná a neví, co potřebují a brzdí ten tým. Je tam spoustu proměn, které člověk musí zvažovat než něco takového udělá, ale není to něco, co by nás od toho mělo odrazovat.

Jakub: Jak jsi teď povídal o tom, že se to u vás mění, tak my jsme teďka zaznamenali v 2Fresh na přelomu roku docela změnu i na tom trhu technologických firem, kdy už vloni začala nějaká krize. Začalo se šetřit, ty firmy začaly přemýšlet o tom, jak optimalizovat svoje fungování. Já nevím, jestli to začal Elon Musk v Twitteru, ale řekl bych, že to je ten hodně technologický segment, ale my třeba tady u nás vidíme, že i firmy, které hodně investovali, tak teď přemýšlí, kolik investovat, jestli to nějak neoptimalizovat. A i firmy, co investují, dlouho přemýšlí, než investici udělají. Takže ten trh je třeba pro nás docela náročný. Tak by mě zajímalo, jestli vás tohle taky nějak postihlo a jak se s tím perete?

Michal: Tak já bych řekl, že neustálé hledání co nejefektivnějšího a nejoptimálnějšího fungování týmů je naprosto přirozené a samozřejmé. A naprosto tomu rozumím. Je to i nějaký posun kupředu. To, co teď na trhu vnímám, tak mi to přijde jako nějaká opatrnost těch firem, aby zvažovali, do čeho investují a jestli je to nějaká nezbytná součást jejich fungování. My v tomto máme výhodu, protože design je v Komerční bance braný jako strategická disciplína. Je to něco, v čem chceme pokračovat, co chceme dál rozvíjet a do čeho chceme i nadále investovat peníze. Je to jednoznačný vzkaz i od našeho top managementu, že v tomhle módu fungování s ním budeme pokračovat. Samozřejmě nikdo z nás nemá křišťálovou kouli, takže nevím, co se stane a jestli to bude mít nějaký drobný dopad. Nicméně myslím si, že to naše fungování se v nějakém blízkém horizontu určitě nezmění, obzvlášť když si představím, co všechno je před námi…

Ten korporátní svět a příprava celé nové banky pro korporátní zákazníky. Z řad firem menších i větších, ale i takových velikánů jako když si představíte třeba ČEZ, což je náš klíčový zákazník, tak i pro ně musíte mít řešení. A ty firmy mají spoustu specifických požadavků, o kterých ani my pořádně nevíme. A ten způsob, který jsme v Komerčce zvolili, tak je něco, čemu věříme, že to je cesta. Jak i na takovéhle potřeby, které mají velké klienty, tak jak nyní najít to správné řešení. A ten designerský přístup a strategická disciplína je v tomto klíčová. Myslím si, že v tom módu budeme i nadále pokračovat, ale samozřejmě firma, jako každá jiná, bude reagovat na to, co se stane. A co jiného s tím můžeme udělat, než se tím netrápit a přizpůsobit se. Protože jsou rozhodnutí, která nemáme možnost ovlivnit — můžeme je akceptovat a můžeme ně nějakým způsobem reagovat. A to je moje filozofie. To je můj přístup, jak k tomu přistupuji, protože nemám se trápit něčím, co nemůžu ovlivnit, a naopak se zaměřit na to, co ovlivnit můžu a to ovlivnit a změnit.

Jakub: Mně přijde, že ty o tom hodně mluvíš a já si to pro sebe vykládám, že to je nějaká cesta. A teď je potřeba si užívat tu cestu. A na té cestě přicházejí změny, těm je potřeba se přizpůsobit. A i mi přijde dobrý ten mindset toho, že co můžu ovlivnit, tak s tím pracuji, a pak jsou věci, které nemůžu ovlivnit, a ty mě můžou trápit, ale když to neovlivním, tak to je dobrý. Jak jsi zmiňoval o neustálém hledání optimálního fungování, tak mi přijde, že třeba v technologickém segmentu a ve startupovém, bych řekl, že tohle se tam právě moc neřešilo. Proto si myslím, že teď to je tak bolestivé v nějakých segmentech. Protože jsme viděli, že ty firmy byly takové hodně rozvolněné, že ten tlak na výkon tam asi úplně nebyl, že tam bylo hodně investičního kapitálu, se kterým se pracovalo. Ale to bych řekl, že je to trošku jiný segment, než je Komerčka. My pracujeme třeba s nějakými startupy, ale řekl bych, že to nejsou ty nahypované velké věci, ale jsou to spíš menší firmy, které mají nějakou myšlenku, kterou pomalu validují. A není to tak, že teď budeme mít 30 lidí, kteří se budou starat o kytky a máme nekonečný přítok peněz. Tak tam si myslím, že v tomhle segmentu je to možná i nějaké ozdravení na tom trhu.

Michal: Já to vnímám, že se to kyvadlo vrací zpátky. To bylo vychýlené, možná umocněné i nějakým levným penízem, kterých bylo na trhu spousta, že lidi a investoři investovali do věcí, které měly velmi nízkou šanci na úspěch. A tohle se vrací zpátky. Takže nějaká racionálnější přemýšlení nad věcmi, dívání se na obchodní výsledky, že to bylo možná až nezdravě vychýlené. To je můj osobní názor, když jsem se díval do čeho všeho byli schopni lidé dávat peníze a jakou šanci na úspěch to asi mělo, tak teď se to vrací zpátky. Ale my tím, že jsme ty peníze vydělávali kontinuálně, protože na celou tu novou banku, to je asi důležité říct, si musíme vydělat, respektive ušetřit. To je kombinace obého. Tak tohle nás v podstatě nezasáhlo, protože my jsme to měli od začátku postavené na nějakých racionálních základech, na jasně daných principech. A ty zachováváme I nadále.

Jakub: Ty jsi říkal, že si na to musíte vydělat. Když se teď podíváš na to, a ty máš ty zkušenosti ne jenom z Komerčky, tak mě by zajímalo, kde vidíš přínos designu pro business, kde jsou nějaké hlavní body? Protože já se potkávám s lidmi z různých firem, kde maturita toho designu je různá. Od toho, že tam není nikdo, po to, že je tam malý tým a uvažují, jak to škálovat dál. Mě by zajímalo, jak ty to vidíš? Proč ty firmy mají investovat do designu s nějakým přímým dopadem na jejich business?

Michal: Já bych to asi popsal tak, že zvyšujeme pravděpodobnost úspěchu, když tam ten design zařadíme. Není to záruka, protože nic není 100% na tomhle světě, ale zvýšíš pravděpodobnost, že to, co z toho ve finále vypadne, je to, co ti lidé chtějí. Ne jen to, co chtějí, ale za to, co jsou ochotni zaplatit. Já jsem hodně zaměřený jako businessově, já se samozřejmě dívám na to, jestli to bude fungovat businessově nebo nebude. Kde je hranice, aby tam byla win-win situace pro klienta, ale samozřejmě i pro nás, pro banku, protože to jsou spojené nádoby, to musí fungovat oboje dohromady. A ten design je za mě nějaký způsob, jak snížit riziko neúspěchu. Takhle jednoduché to za mě je. A proč investovat do designu? Jednoduše, protože zvýšíte pravděpodobnost toho, že to, co chcete, tak se stane.

A ten design má zase nějakou cestu. Není to náhoda, že to vzniká tak, jak to vzniká. Jsou tam nějaké validace po cestě, takže ve finále z toho s větší pravděpodobností vypadne to, co si přejete.

Jakub: Rádi říkáme, že když děláš ten business, tak tu náhodu potřebuješ. Nějaké štěstí, které ti pomůže, tak je důležité. A ten designový proces ti samozřejmě nezajistí, že budeš úspěšný. Ale práce s pravděpodobností je zajímavá.

Michal: Naprosto podepisuju. Ta náhoda a to nepředvídatelné hraje důležitou roli, ale to, o co se snažíme, je snížit nebo zvýšit pravděpodobnost úspěchu. A tohle je nějaká cesta, která k tomu vede.

Jakub: Myslím, že je zajímavé pro firmy si to kvantifikovat. Což si myslím, že je těžké. Na jednu stranu musíš věřit, že tohle je správná cesta. Protože ten svět, ty systémy a ty businessy jsou dneska tak komplexní, že nějak jednoduše kvantifikovat, že to, že zavedeme nějaký nový design, nový proces, kolik konkrétně korun to ušetří nebo přinese, tak si myslím, že dneska je těžké. Takže chcete trochu víry, na druhou stranu jsou asi cesty i jak se podívat na to, když přesně zvýšíme někde tady šanci na úspěch. Tak to může mít dopad na to, kolik ta firma vydělává. Ty jsi mluvil, Michale, o tom, že máš na starosti i nástroje, které používáte. Tak mě zajímalo, jaký je takový designerský stack v Komerčce. Člověk o nich slyší hodně. Jaký je váš designerský stack?

Michal: Ten aktuální… Máme tam tři až čtyři klíčové nástroje, které v Komerčce používáme. Možná je dobrá taková rychlá odbočka — když jsem do Komerčky přišel, tak tam každý tým používal něco jiného. Rozhodoval si to ten designer sám. Já jsem se tehdy chytal za hlavu a říkal jsem, že to takhle nejde dělat, protože zastupitelnost, předávání podkladů, použitelné patterny a tak dále. Takže po tom, co jsem přišel, jsme udělali nějaký pilot, kde jsme se dívali po celém trhu na to, co je k dispozici, co jsou ty klíčové nástroje, se kterými bychom mohli postavit tu novou banku. Takže jsme zkoušeli kde co. A nakonec ty klíčové nástroje pro nás jsou samozřejmě Figma, což je nástroj, který umožňuje i kolaboraci toho našeho velkého designerského týmu. Ta přidaná hodnota v tomhle je naprosto zřejmá.

Takže je to Figma. S tím, že používáme ještě i Exsher na některé specifičtější věci, prototypy, které jsou složité postavit ve Figmě. Když mají nějakou komplexnější logiku, kterou do toho chceme dostat, tak používám Action. Potom další klíčový designerský nástroj je Miro, které jsme dostávali do banky a byla to zajímavá cesta. A za covidu to byl způsob, kde Miro nám pomohlo přepnout celou banku ze dne na den do online a rozjet tu spolupráci v rámci těch týmů i napříč týmy. Tak to je další nástroj. A pak ještě klíčový, který pro nás je zajímavý, pro uživatelské testování, tak je Loopback. Takže to jsou takové čtyři pilíře. Pak samozřejmě používáme na dokumentaci a nějaké analytické věci Confluence, takže s tím je to přímo integrované.

A to je asi z těch klíčových všechno.

Jakub: Komunikaci máte přes Teamsy, předpokládám.

Michal: Komunikaci máme přes Teamsy. Tady jsme banka a máme nějaké bezpečnostní standardy, které jsou samozřejmě vyšší než asi v běžným firmě. Všechny ty nástroje prochází nějakým security checkem, nějakým compliant checkem, abychom si byli jistí, že tam není nějaký zádrhel, který by mohl jakýmkoliv způsobem narušit nějakou důvěryhodnost banky. Máme zároveň nějaké bezpečnostní procesy, jak s těmi nástrojmi pracovat, co se smí, co se nesmí. Je to v tomhle, což zase říkám kandidátům, když se s nimi bavím, tak ta práce u nás má spoustu omezení, ale z dobrých důvodů. Protože jsme banka, jsme regulovaný business a jsme pod dozorem ČNB.

Celé to má ale jednoznačný dobrý rozměr v tom, že všechno tohle má ochránit nás jako banku a peníze klientů, protože ta důvěryhodnost banky je to nejcennější, co ta banka má a žádným způsobem jí nechceme ohrozit.

Jakub: Ještě jedno téma na závěr mě napadá. Co mi přijde, že se teď v poslední době hodně řeší, jsou nějaké výzkumní repozitáře, research repository. Vím, že některé firmy používají Condens, třeba pracujeme s Airtablem někde. Máte tohle nějak podchycené nebo uvažujete o tom?

Michal: To je pro mě… Nechci říct asi velké, ale důležité téma. Já jsem to otevíral už kdysi ve stávající bance, kdy jsme ten repozitář zkoušeli postavit na Confluence, protože dostat nový nástroj do banky je dost složitá věc, zvláště když potom ještě někde běží v Cloudu, tak jsme zkoušeli využívat to, co máme už v bance k dispozici, s tím, že to byl nějaký rozcestník, nějaký přehled všeho možného, co jsme v oblasti výzkumu a testování udělali. To jsme postavili, nějak jsme si to vyzkoušeli a teď se k tomu tématu vracíme znovu. Protože ono mělo spoustu úskalí a omezení, která jsou samozřejmě daná vlastností toho nástroje, když ho používáme pro něco, k čemu není primárně určený, chybí tam nějaké provázanosti do týmu. Je to téma, které máme na stole a které zase zkoumáme. Jestli budeme schopni Confluence nějak ohnout a nebo jestli využijeme nějaké specializované řešení, které toto má už potom v sobě. Teď to zrovna je nějaké téma. Nemám na to jednoznačnou odpověď, jenom že si uvědomujeme, že to není jen o repozitáři, ale je to i propojení repozitáře s tím, na čem aktuálně ty týmy dělají, tak, aby jim to ideálně napovídalo a ukazovalo, že v tomhle tématu už máme k dispozici tohle a tohle, a vy se na to jenom podívejte.

A tahle propojka je složitá v Confluence udělat, respektive to asi dost dobře nejde. Takže zkoumáme a možná, když se budeme bavit za půl roku, tak už pro tebe budu mít lepší odpověď.

Jakub: Tak na to jsem hodně zvědavý, protože tohle mi přijde, že je teď takové nové velké téma v tom našem oboru a Research Ops. Tyhle věci, bych řekl, poslední rok nebo dva zažívají velký růst. Takže těším se, až mi o tom příště popovídáš.

Michale, já ti děkuji, že jsi si udělal na nás čas a držím palce. Ať se vám daří navigovat se dobře těmi změnami a ať vás baví ta cesta, po který jdete. Ještě jednou díky.

Michal: Jakube, moc děkuji za pozvání, užil jsem si to.