Posláním 2FRESH je na jedné straně pozvednout design digitálních produktů ve firmách a na druhé pak pomoci designerům růst. Autor knihy Org Design for Design Orgs, Peter Merholz, je v tomto ohledu naší spřízněnou duší. Když jsme se na Twitteru dozvěděli, že bude projíždět v létě Prahou a rád se setká s nějakými „UX guys“, Lukáš Pitter ho rovnou oslovil s tím, jestli nechce svůj pobyt spojit s přednáškou pro komunitu českých designerů. Kupodivu s tím souhlasil a my jsme se těšili na setkání, které jsme umístili v Paralelním Polis.
Cejch dětí štěstěny nám vydržel až do rána konání akce, kdy jsme se dozvěděli, že Peterův covid test vyšel pozitivně. Večer tak proběhl v paradoxním duchu, kdy tento expert na kariérní rozvoj designerů mluvil k publiku skrze videohovor nikoliv z domovského Oaklandu v Kalifornii, ale z nedalekého hotelového pokoje.
I tak to ale stálo za to a můžete se o tom přesvědčit sami. Hlavní myšlenky z prezentace Petera Merholze vám přinášíme v tomto textu.
Pro začátek si dovolíme malý disclaimer: když mluví Peter o design týmu, neznamená to nutně, že jsou všichni jeho členové čistokrevnými designery. Může jít i o tým lidí různého profesního zaměření, jenž je ale designérem veden a ctí designové principy.
Rozšiřování vlivu designu v organizacích je jednou z největších výzev současnosti
Co je největší výzvou pro design? Co je tou další velkou věcí, která ho čeká? Zapomeňte na web3 nebo metaverse. Dle Petera Merholze je největší výzvou to, jak design škálovat, jak navyšovat jeho význam v organizacích a udělat to dobře.
Design je totiž potřeba čím dál více. Věci, o kterých jsem tak dříve neuvažovali, se stávají službou. Vydavatelství se chápou jako „platformy vzdělanosti“. Když si budete chtít koupit stacionární kolo na cvičení doma, budete mít problém najít nějaké, které není propojeno s tréninkovou aplikací. Už si nekupujeme DVD, protože máme VOD služby jako Netflix dostupné na každém našem digitálním zařízení.
S tím vším ale přichází nárůst komplexnosti, zvyšuje se počet zákaznických touchpointů. I někdejší offline byznysy dostávají své rozšíření do online světa skrze digitální produkty — a špatná uživatelská zkušenost s nimi může poškodit dobrý dojem i práci na mnoha jiných úrovních služby.
Designéři ale nesmí přemýšlet jen o interakci na obrazovce, ale v kontextu celé služby. „Lidé si nutně neodnesou něco fyzického, odnáší si myšlenky a pocity, svou zkušenost,“ poukázal Petr Merholz s tím, že designeři musí přemýšlet nad rozsáhlou mapou zkušeností pokrývající, co mohou lidí zažívat a cítit v průběhu služby.
S popsanou komplexitou se zvyšuje počet míst, kde může něco neladit nebo se rovnou pokazit. O to víc jsou potřeba designeři schopní vidět zkušenosti uživatelů v širším kontextu, a o to víc firmy potřebují design.
S růstem design týmů v organizaci vystávají otázky nad schopností udržet laťku kvality a rychlosti. Dle Petera Merholze toto ale není jediná relevantní obava, možná ještě důležitější je soudržnost. Schopnost poskytnout uživateli konzistentní zkušenost od začátku do konce, aby měl pocit, že je o něj celou dobu postaráno.
S větším zapojením designu v rámci organizace přichází obvykle systémy a procesy. Úkolem designových systémů je zvyšování efektivity a prosazování konzistence. Nic proti tomu, ale může to ve výsledku vést k odlidštění. Což je pravý opak toho, co má design přinášet. Když se začneme soustředit na systémy a procesy, z designu odstraňujeme to, co ho skutečně dělá zajímavým a silným. „Proto tvrdím, že ještě předtím, než se pustíte do systémů a procesů, musíte přemýšlet o lidech a kultuře,“ zdůrazňoval Peter Merholz. Právě na těchto dvou aspektech totiž závisí zachování „duše“, když design škálujete.
Jak vybudovat kulturu, která přežije i výrazný růst týmu
Pojďme si to říct narovinu. Design tým v 6 a 7 lidech může pracovat neformálně. To, jak chcete fungovat, si mezi sebou řeknete a mnoho toho jednoduše odkoukáte. Už v počtu nižších desítek je to ale čím dál obtížnější. V tu chvíli musí design tým jasně definovat to, co je a za čím stojí. A přesně to by mělo být dle Petera Merholze obsahem tzv. charty (nebo chcete-li „team charter”).
Charta je dokument, který má 4 hlavní části:
- Purpose (Poslání): Proč tým existuje? Co je jeho mise?
- Hodnoty: Co tým zastává, obzvláště v těžkých časech.
- Normy: To, jak se tým chová, interně i směrem ven.
- Úspěch: Jak tým pozná, že to dělá správně?
Poslání
Peter Merholz ilustroval sepsané poslání design týmu na příkladech dvou týmů, se kterými v minulosti pracoval. První zněl:
„Produktový design tým se zastává ve strategii i při vývoji lidských hodnot. Posiluje uživatele tím, že krotí technickou složitost a navrhuje spolehlivé, bezpečné a přístupné zážitky.“
A pro tento tým bylo takové vyjádření důležité, protože pracoval v organizaci s převládající kulturou definovanou vývojáři. Svým sepsaným posláním dávají najevo, že nechtějí být až posledním článkem, ale naopak chtějí být zapojeni od samého začátku do celého procesu vývoje produktu.
Další tým pomáhající technologicky mediálním domům, si vetkl své poslání do erbu, který značí, jak se snaží ve své práci vyvážit přínos pro čtenáře, ale také pro tvůrce a jejich byznys.
Poslání týmu v jedné větě pak zní:
„Produktový design tým podporuje všechny čtenáře skrze vytváření poutavých, obohacujících a trvalých zážitků.“
I my v 2FRESH máme své poslání definované. Je jím:
„Zlepšovat prostředí pro design tak, aby měl design strategický dopad na organizaci a aby se designeři rozvíjeli a zvyšovali kvalitu designu.”
V praxi se naše poslání propisuje do způsobu, jakým dbáme na růst našich designerů. Zároveň je ale pro nás růst významný i na straně klienta, kdy jsme přímo součástí týmů a snažíme se integrovat design thinking do běžného fungování firmy. I když je naše práce na konkrétním digitálním produktu odvedena, nezůstává po nás znalostní díra. Lidé, s kterými jsme spolupracovali, zažili náš způsob práce. Navíc dokumentujeme všechny naše kroky a postupy a vše klientovi odevzdáváme, a tak je pro ně lehčí v nastaveném způsobu práce pokračovat i samostatně.
Hodnoty
„Když máte ujasněné své poslání, můžete přijít na to, jaké zastáváte hodnoty,“ říká Peter Merholz. Tým ze softwarové společnosti velmi technického rázu zmíněný u prvního příkladu se shodl na 4 hodnotách:
- zvědavost (zaručující, že explorační fáze designu se neodehraje od stolu);
- empatie (ve smyslu otevřenosti požadavkům a potřebám uživatelů);
- kaizen (přístup napomáhající reflexi vykonané práce a dalšímu zlepšování);přístupnost (je o tom, aby se s nimi ostatním dobře pracovalo).
- přístupnost (je o tom, aby se s nimi ostatním dobře pracovalo).
Normy
„Hodnoty jsou o tom, čemu věříte. Normy jsou pak o tom, jak chováte,“ vysvětlil Peter Merholz. Dle něj se některé normy stávají pro mnoho týmů při budování digitálních produktů univerzální dobrou praxí, nemusí to přitom platit pouze pro design týmy.
Mezi 5 osvědčených norem patří:
- pocit psychologického bezpečí;
- spolehlivost (můžu se na ostatní v týmu spolehnout);
- struktura a jasnost (členové týmu mají jasné role, plány a cíle);
- smysl (lidem v týmu na práci osobně záleží);
- dopad (členové týmu věří, že jejich práce něco mění a záleží na ní).
„Tyto normy vychází z interního výzkumu Googlu na téma, co dělá týmy efektivní. Jejich hypotéza byla, že nejúspěšnější týmy byly ty, které měly nejlepší lidi. Ukázalo se ovšem, že kvalita talentů nebyla ani v první pětce faktorů, pokud jde o úspěšnost design týmu,“ uvedl Peter Merholz a pokračoval:
„Tím zdaleka nejdůležitějším faktorem bylo, že úspěšný tým nabízel svým členům pocit psychologického bezpečí. To znamená, že všichni členové týmu mohou být plně sami sebou. Mohou se postavit zbytku týmu, aniž by se báli, že budou potrestáni. Mohou říct vedoucímu týmu, o čem přemýšlejí, že přemýšlejí o věcech jinak. Přitom on je nebude kastovat, nebude je hanět. Vytvoří atmosféru, v které je jasné, že se mohou dělat i chyby a je to do určitého míry v pořádku, pokud se z nich učíme a rosteme. To je psychologické bezpečí.“
Je s tím spojen populární koncept radikální upřímnosti (vycházející z knihy Kima Scotta, Radical Candor). Designeři často sklouzávají k něčemu, co se nazývá zničující empatie. „Nejsme ochotni být skutečně kritičtí k práci lidí, protože nechceme, aby se cítili špatně. Ale tím, že je nenecháme cítit se špatně, jim vlastně nepomáháme, aby se zlepšili, a nepomáháme tomu, aby se zlepšila jejich práce. A tak zatímco se lidé mohou cítit dobře, protože jsme jim neublížili, trpí jejich rozvoj a práce,“ vysvětlil Peter Merholz s tím, že radikální upřímnost je pravým opakem popsaného přístupu — ovšem na té správné straně podob zpětné vazby, která v sobě nese snahu komunikovat s ohledem k osobě, jež ji přijímá.
Jak naznačuje graf níže, existují i varianty komunikace, kdy převládne bezohlednost: poté může vyústit až v manipulativní neupřímnost, nebo okázalou agresi.
Není vůbec lehké radikální upřímnost aplikovat tak, aby byla nezraňující. Je nutné ji k tomu odosobnit. Negativní zpětná vazba na něčí práci nemá být útokem ad hominem. V týmu je nutné pochopení, že abychom mohli odvádět skvělou práci, musíme být upřímní, musíme se dostat k řešení v daném okamžiku a nemůžeme věci odkládat.
Jak poznáte, že jste úspěšní
Designeři často nemají ponětí, jak měřit vlastní úspěšnost. Neexistují na to univerzální návody, kritéria se mohou dle týmu a projektu lišit. Níže nabízíme alespoň tabulku design týmu technologické softwarové společnosti, jejíž části charty nám posloužily jako příklad již dříve.
Zaměřili se na 4 témata:
- zdraví týmu;
- integraci design týmu v rámci organizace a jeho vliv;
- dodávání kvalitní uživatelské zkušenosti;
- zavedení design systému do vývoje.
Ke všem těmto oblastem popsali cíle s číselným vyjádřením pokroku.
Zvolili si i OKR (Objective Key Result) pro roky 2020 a 2021, přičemž cílem (Objective) bylo, aby se designeři podíleli spolu s vývojáři projektech. Měřitelnou metou (Key Result) pak bylo, aby se designeři na začátku roku 2021 podíleli na 50 % veškeré projektové práce v organizaci.
Připomínáme, že jsme si právě prošli 4 součásti tzv. charty design týmu. Jejich součet a to, jak ji naplňujete, definuje vaši kulturu. Dle Merholze přitom o zdraví týmu nejvíce vypovídá právě to, nakolik svou chartu v praxi žijí.
Bohužel to nestačí
Představme si, že máte fungující design tým, který ví, co dělá a za čím jde. Doslova naplňuje svou chartu a má veskrze zdravou kulturu. Stačí to na to, aby jeho designový esprit postihl celou firmu?
Bohužel ne. Dle Petera Merholtze jde jen o nutný předpoklad. To, co je dalšího potřeba pro propsání kultury design týmu celou organizací, si můžete přečíst v navazující části reportáže.
A nebo se už předem na záznam celé prezentace i s otázkami publika můžete podívat níže.
Peter Merholz mluvil především k týmům uvnitř velkých firem vyvíjejících digitální produkty. My v 2FRESH jsme jako agentura plná designerů v jiné pozici. Mnoho předaných poznatků je ale užitečných i pro nás. Jedním z našich cílů je totiž designový proces do firem pomáhat zavádět. Ukázat správné metody a postupy, udělat pořádný kus práce a přitom za sebou nezanechat znalostní díru, ale naopak naučit mnoho z toho, co víme, lidi uvnitř. Nic nám pak nedělá větší radost, než když se ve firmě najde team leader, který prapor designu nese dál. A třeba mu teď v jeho nelehké práci přijdou vhod i zde představené myšlenky.
Chcete pomoci s rozvojem digitálního produktu a prosazením designového přístupu i ve vaší společnosti? Napište nám na hello@2fresh.cz.
V tématu design leadershipu se má český trh i my samotní ještě co učit. I proto pokračujeme v naší misi přivézt do Prahy skutečné hvězdy tohoto oboru. 8. listopadu tak na dalším 2FRESH Talku vystoupil zakladatel jedné z nejznámějších britských design agentur, Clearleft, i komunity Adobe Design Circle, venture partner ve fondu Seedcamp, autor a v neposlední řadě design leader Andy Budd.
Na reportáž i video záznam z jeho prezentace se můžete podívat zde.
