Peter Michajlov: Jak jsem pomáhal stavět Partners banku

Pusťte si rozhovor v 2FRESH Design podcastu👇

V našem podcastu si povídáme s byznysovými, produktovými a designovými lídry o tom, jakou hodnotu má design pro byznys a jak fungují designové týmy. Vlastně hledáme inspiraci na to, co funguje a co jsou slepé uličky, kterým se raději vyhnout.

Přepis rozhovoru

Dobrý den, Petře, vítám vás v našem designovém podcastu. V 2F pomáháme produktovým týmům s designem. My jsme se spolu potkali, když začínala Partners banka. V rámci designového sprintu jsme vám pomáhali s uvodními návrhy informační architektury, wireframy a testováním úvodního konceptu.

Já se na dnešní podcast moc těším, protože vy jste zkušený produktový a byznysový lídr. Řekl bych, že jste takový specialista na menší banky nebo takové ty vyzývající banky, které přicházejí na trh. Vaše kariéra zahrnuje štace v mBank, Equa bank, ve Velvonu (banka, kterou PPF stavěla v Německu) a naposledy jste pomáhal stavět Partners banku. Vždycky jste byl v rolích buď produktového manažera nebo Head of Product. A zároveň pro Partners jste rozjížděl Simplea pojišťovnu na Slovensku, takže máte hodně zkušeností i s tím byznysovým pohledem. Taky jsem členem představenstva v Jihoměstské sociální, kde se věnujete pomoci lidem, kteří jsou v nějaké sociálně tíživější situaci — hodně je to zaměřené na seniory. Moc děkuju, že jste si udělal čas a přišel k nám do podcastu. Vítám vás.

Děkuji za pozvání. Jsem tady velmi rád a drobná oprava k tomu úvodu. Na Slovensku to nebyla Simplea pojišťovna, ale byla to Simplea poradenská síť — klasický obchodní, finanční zprostředkovatel. Nechci kolegům ze Simplea pojíšťovny ubírat jejich kredit. Oni si na to Slovensko vyexpandovali sami spolu s námi. Ony ty brandy se trošku liší, ale pojíšťovna je samostatná firma. Martin Švec, který tu pojišťovnu tak úspěšně na Slovensku expandoval ve stejném čase jako my s tou velkou poradenskou firmu. Oba ty brandy jsou Simplea.

Tak to mě zmátl ten brand a díky moc za upřesnění. Mám na začátek takovou otázku na tělo a to je, jak vůbec vnímáte roli designu? A co pro vás znamená z pohledu byznysového a produktového lídra. Jak to máte s designem?

Design z pohledu produktu je pro mě skoro všechno, s čím přicházím celý den do styku. Já vlastně ještě tím, že se většinu kariéry věnuju tomu, co je v pozadí toho všeho, s čím klient pracuje, tak velmi často vlastně vidím, co se děje za těmi věcmi, které můžeme obecně nazvat design.

Ten klient na konci je většinou jeden, je to ten samý človek — jestli si kupuje v Praze lítačku v aplikaci, nebo si kupuje bankovní službu a nebo si kupuje cestovní pojištění někde na hranici, protože na to zapomněl, když si balil lyže do auta, nebo si kupoval jídlo. Je to vždy ta stejná osoba na konci, a vetšinou ten človek má od toho designu, od toho UX, se kterým pracuje, tak má velmi podobné očekávání a požadavky. Takže pro mě je to extrémně důležitá věc.

Dám konkrétní příklad. Nedávno jsem si kupoval lítačku, a byl jsem z toho úplně nadšený. Měl jsem absolutní hrůzu z toho, že někam budu muset jít a zařizovat si nějakou kartu. A já jsem to fakt asi za minutu vyřešil v aplikaci PID, včetně fotky, čož byla největší challenge. A ta aplikace mi ještě řekla, že nevypadám dobře a že potřebuji jinou fotku. Ale vlastně jsem si tu lítačku koupil za chvíli, včetně zaplacení. To je právě ten design. Je to vlastně jeden z největších pain-in-the-ass, že když někam cestuju a chci si koupit jízdenku v tom městě. Dlouhé roky kupoval jednorazové jízdenky, protože jsem nejezdil městskou dopravou. Teď jezdím, takže to je jeden příklad za všechny. Je to prostě část designu, kde by človek logicky čekal, že to nebude fungovat, protože to má na starosti město nebo stát — nějaká veřejná správa — a ono to naopak funguje skvěle. To je příklad, že ten design jde opravdu napříč sektory, napříč úplně vším.

My jsme se tady spolu bavili o tom, že role designu se vlastně změnila za dobu, co se asi oba dva pohybujeme v byznyse. A možná bych to nechal na vás, kdybyste to popsal. Protože se mi líbilo, jak jste o tom mluvil — jak produktový lídří změnili pohled na design. Jak tohle vnímáte?

Je to z mého pohledu extrémně zajímavý přerod, protože dnes kamkoliv člověk přijde — teď myslím firmy, které nějaký klientský nebo uživatelský design dodávají — tak dneska to je vlastně standard všude. Dneska vám každý řekne, že všechno dělají pro klienta, řídí se u toho zásadami UX, mají design-thinking přístup. To je super, ale tohle tady je posledních několik let a když se člověk vlastně podívá do minulosti — a já už nejsem nejmladší, takže do té minulosti se často dívám — tak je vlastně zajímavé, že dlouhé roky vlastně ten design tam vůbec nefiguroval. Design ve smyslu nějakého klientského zážitku. Většinou ty věci, ve kterých jsem se pohyboval, tak byly technokratické. To znamená, ten uživatelský design byl o tom, že něco nějak muselo fungovat, ten klient k tomu měl nějaký přístup v mobilu nebo na počítači, nebo na pobočce. Ale vlastně to, jaký zážitek si z toho ten klient odnesl, při využívaní té služby, bylo úplně druhotné až někdy terciální. Protože nějaký marketing v obecném pojetí byl vnímaný úplně jinak.

Já jsem vlastně rád, že jsem si tu doby zažil, kdy se to vlastně měnilo a kdy jsme se dostávali z úplně punkových věcí, o kterých si klidně můžeme později povídat, protože jich bylo v minulosti hodně. Dnes už nikomu nepřijde divné to, že na úplném začátku čehokoliv, se vlastně vývojáři, produkťáci, designéři zamýšlejí nad tím, co ten klient vlastně chce a očekává a jak se to používá, a od toho se potom odvíjí to, jak ta věc funguje a vypadá. Což pro mě je úplně super a jsem za to strašně rád.

Proč myslíte, že k té změně došlo?

Na jednu stranu to umožnili technologie, protože v minulosti objektivně nebylo úplně možné technologicky si ty věci dělat pěkně. Většinou to bylo o tom, že věci byly dané a daly se měnit jen barvy — pokud na to někdo měl čas. To je jedna věc.

A druhá věc je, že se svět strašně zrychlil a lidi očekávají, že už věci fungují rychleji a intuitivněji. Kdysi bylo úplně normalní, že člověk šel na pobočku kvůli platebnímu příkazu. V internet bankingu to trvalo taky 3 minuty, ale bylo to tak komplikované, že ten člověk na to pobočku vlastně šel rád. Dneska to neexistuje. I kdyby to bylo úplně navoněné na té pobočce, tak tam nepůjde. To znamená, že očekávání lidí se změnilo a tomu se prostě přizpůsobil svět, který je rychlejší a efektivnější.

Mě přijde, že věci se v tomhle byznys-to-customer pohledu, kde je to dál, přelijí do B2B pohledu. Třeba i lidi, kteří pracují s interními systémy, tak najednou mají větší očekávání a větší požadavky od těch systémů, respektive od toho ovládání — že se to bude ovládat stejně pohodlně, jako když ovládají svůj účet v bance z mobilu. Takže mi přijde, že to postupně proniká i do věcí, které tím byly dřív nedotčené.

Je to tak. A netýka se to jen toho, co vlastně používá klient na konci. Ale ten klient je velmi široký pojem. Klient může být klidně pracovník pobočky. Je to interní klient někoho, kdo ten systém navrhuje. Protože kamkoliv dneska někdo přijde — na hlavní nádraží si koupit jízdenku Českých drah a tam sedí pracovník za nějakým systémem. Ješte x-let zpátky tam ten člověk seděl 5 minut, protože ten člověk musel vyplnit 120 políček v nějakém černo-zeleném udělátku a potřeboval k tomu šanon s návodem. A i to je design. To, že tam dneska člověk přijde, naskenuje občanský průkaz zákazníka, ve třech větách zjistí, co ten člověk potřebuje, vykliká to za 20 sekund a ono to funguje, tak i to je design. I když to tomu klientovi nakonec dodal osobně a ta technologie v pozadí a ten kvalitní design, mu pomohou to udělat rychle a vlastně správně.

Já mám teď takové téma. Myslím, že designový obor teď prochází určitou obnovou. Že v rámci Covidu chtěli všichni dělat design, že se to celé hodně nafouklo. A teď se ten obor trošku racionalizuje. Krize v technologickým segmentu přinesla propouštění a přijde mi, že lidi teď na ten design začínají koukat zase trošku pragmatičtěji. A mě by zajímalo, jak z pohledu byznysové hodnoty vnímáte ten design. Jestli je to jenom věc, která se musí udělat a je to hotový. Nebo, kde vidíte největší příležitost pro ten byznys, aby se design využil vysloveně k tomu, aby navýšel prodeje nebo ušetřil někde náklady.

Já jsem měl asi štěstí v tom, že jsem pracoval na projektech, kde byla efektivita vždycky na prvním místě. Byly to start-upy nebo menší banky, kde to z principu nebylo o tom, že měl člověk k dispozici 50 lidí a mohl si nabrat koho chtěl. Nebo si mohl nabrat externí konzultační firmu, která za 10 milionů navrhla něco, co dodají jako hotové řešení, které buď funguje nebo nefunguje. Ale ve všech těch projektech, jsme si to takzvaně museli vytvořit interně.

To znamená, ten cíl byl dodat akcionáři nebo majiteli vlastní rešení, kde je na konci kombinace produkt a design, aby se to prodalo, aby to ten klient koupil a ideálně za to zaplatil. A nebo zaplatil za nějakou související službu, tak to muselo fungovat. To nešlo bez toho. Protože kdyby to nefungovalo, tak ty firmy dneska neexistují. Většina těch firem neměla žádnou matku ze zahraničí, která by do toho lila peníze. Byly to většinou private equity byznysy nebo to byly nějaké dceřinné nebo ještě vzdálenější firmy jiných finančních skupin. Ale vlastně ta extrémní efektivita byla nutná. S tím souviselo, že se ty role často slévaly do jedné nebo se intenzívně prolínaly. A ten člověk, kterého můžeme nazvat produkťák, tak velmi často nebyl produkťák v tom smyslu, jak ho dnes chápeme z nějaké definice. Bavíme se o době, kdy o nějakém agilním vývojí nikdo netušil a byla to nějaká teorie z knížek. A už tehdy v těch projektech zastával produkťák něco, čemu se dneska dneska moderně říká tribe lead.

Produkťák měl strašně moc práce, protože tak nějak měl prsty úplně ve všem a běhal za svými kolegy z marketingu a nutil je dělat věci, na které předtím nebyli zvyklí. Běhal za lidmi z IT a nutil je něco opravit, upravit, posunout úplně mimo jejich vývojové plány. A my jsme to vlastně brali jako fakt, že je to malý tým a musíme to udělat dneska. V podstatě jsme byli strašně agilní už někdy od roku 2007.

Já jsem právě chtěl říct, že se tady bavíme o roce 2007, což je nějakých 15–16 let zpátky a možná u té mBank bych se klidně zastavil. Jak to tam vlastně s designem fungovalo.

mBank je pro mě projekt, který se podle mě už nikdy nezopakuje. Já jsem kvůli mBank vlastně přišel do Čech v roce 2007 z Bratislavy a byl to projekt, který kdyby se tehdy nestal, tak se už nikdy nestane. Tam se potkalo několik zásadních a pozitivních faktorů, které způsobily to, že v polské Brebank (velká korporátní banka typu ČSOB, která měla malou retailovu divizi a která byla v kontextu banky úplně zanedbatelná) si řekli, že budou expandovat do Čech a na Slovensko. Což z dnešního pohledu vlastně nemělo vůbec žádný zásadní byznysový potenciál. Byla to emoční věc. A tím, že retail byl tak malý v té obrovské polské bance, tak se to v tom celku “nákladově ztratilo”.

No a já jsem měl štěstí, že mě vlastně oslovili. Byl jsem úplně v tom úvodním týmu prvních 6 lidí, kteří jsme ten projekt z Polska dovezli. Už tehdy, i když jsme byli extrémní nadšenci do technologií a do financí a všichni jsme přišli z velkých bank, kde se nic z toho nedalo. A my jsme najednou měli k dispozici velmi proaktivní, mladý tým v Polsku, kde nebylo nic problém. Byl to takový Google tehdejší doby. Každému rád říkám, že to byla doba, kdy neexistoval Facebook například. To nikdo nechápe, že vznikla digitální banka v době, kdy nebyl Facebook a kdy vznikl první iPhone. Neexistovaly mobilní data. Existovala firma Nokie, kde si človek se z WAP otevřel první verzi Seznam.cz nebo Centrum.cz tehdy ještě a byl rád, že to funguje. No a my jsme tehdy spustili digitální banku.

Ale abych odpověděl konkrétně. Například to, kde se už tehdy prolínala nějaká forma UX, prostě experience toho klienta, která byla extrémně limitovaná tím, že neexistovaly technologie. Ale my jsme strašně chtěli, aby to skvěle vypadalo, tak to bylo například samotné otevření účtu. mBank v roce 2007 přišla s tím, že si klient otevře online účet, což byla věc, která byla úplně nevídaná. Kvůli čemu se tehdy chodilo do banky a kdy človek po hodině seděl a vypisoval šabon papírů, aby měl účet. A my jsme vlastně vytvořili to, že klient vyplnil na internetu jednoduchý formulář a odeslal ho. No a druhý den ráno mu zavolal kurýr, který si s ním domluvil termín, kdy mu tu smlouvu přiveze fyzicky domů. Klient si v vybral datum a čas. Kurýr s ním za minutu podepsal smlouvu a další den byl ten účet aktivní.

To znamená v ideálním případě, kdy si človek v pondělí vyplnil formulář, tak ve středu měl účet. A z pohledu klienta to byl vlastně absolutně neuvěřitelný proces, jen my jsme věděli a dneska to asi můžu už říct, protože moji bývalí kolegové se tomu akorát zasmějí … jen interní lidi věděli, že to bylo tak, že klient vyplnil formulář a v městě Lodže v Polsku ten formulář vyletěl z tiskárny v obrovské hale, kde byl dlouhý stůl, za kterým sedělo asi 100 lidí a ten formulář si podávali jeden člověk po druhém, každý udělal nějaký úkon (např. dal razítko nebo podpis), a úplně na konci toho stolu byl velký scanner, kde se naskenovala podepsaná smlouva, zabalilo se todo obálky, hodilo do velké krabice a v noci to odešlo zpět do Českoho Těšína, kde se to odevzdalo kurýrní službě, která už v té době měla dohodnutý termín s tím klientem, takže ten kurýr si to převzal, odjel za klientem, podpsal to a úplně stejným způsobem se to vrátilo toho Polska, kde se to zaarchivovalo. Bylo do toho zapojených 100 lidí v tom otevření účtu a trvalo to chvilku, protože to byla úplná manufaktura a absolutně manuálný proces. Ale z pohodu klienta to vlastně bylo úplně neuvěřitelné.

Tak to bylo moje první setkání s tím, že user experience v tomhle širokém kontexte, je vlastně alpha a omega. Protože my jsme tehdy dokázali získat v mBank 40 tisíc klientů za 3 měsíce, což je vlastně nevídané na tu dobu. To byl neuvěřitelný úspěch. Nestíhali jsme vyrábět karty, nestíhali jsme je rozesílat. Byla to extrémní doba. A vlastně s tou experience souvisí i to, že když jsem říkal, že neexistoval ještě Facebook, tak my jsme vlastně neměli jak s těmi klienty komunikovat. Ale my jsme velmi chtěli. Na tom byla postavené ta banka. Takže jsme si vytvořili něco, čemu jsme říkali mForum, čož byla taková jako interní, moderovaná diskuze firmy a jejich klientů. Dlouhou dobu tomu svojí striktní rukou společně s námi vládl Adam Zbiejczuk — známý to člověk z prostředí sociálních sítí, který na tom mForu vytvořil hvězdy typu Patrik Chrz, Dalibor Chvátal apod. Každý z nich se nějak zapsal do české bankové historie. Tímto pozdravuji Patrika Chrza a všechny banky, které mu ani dnes neotevřou účet. Ale to bylo skutečně doba 2007–2008, kdy ten svět byl výrazně offline a my jsme do toho stavěli něco, co je dnes úplně standardní a byl by to bod jedna. Ale my jsme to stavěli úplně na koleně s cílem, aby to na straně klienta vypadala neskutečně sofistikovaně bez ohladu na to, jak obrovské množství manualní práce za tím vlastně interně bylo. Ale to nám bylo jedno, protože cíl byl ten klient.

Mně na tom přijde fascinující, že my se hodně zabýváme taky designovou maturitou firem. Pomáháme jim s různými tématy v téhle oblasti, jak se posouvat v tom dál. A z mýho takového zjednodušeného pohledu, ta maturita je často daná i tím, jak ty firmy vnímají design. Že pro někoho je design ty obrázky na konci — tady je nějaký grafik, který to nakreslí a to je ten design. Pak jsou samozřejmě sofistikovanější firmy, pro který je důležitý i to, jak funguje ten zážitek, ale často čistě na tom display třeba. A vy o tom vlastně mluvíte tak, že design je způsob, jakým si lidi otevírají učet a má to přesahy do toho fyzického světa.

Obrázky jsou důležité. Samozřejmě, když si člověk otevírá účet a ta věc nevypadá dobře, není intuitivní, člověk se v tom ztratí, tak ten proces nedokončí a i když všechno ostatní může být skvělé, ale toho klienta jsme ztratili v daném okamžiku. V tom roce 2007 až 2010 neexistovalo UX. My jsme měli velmi pěkný web, ale to bylo všechno. Marketing byl o tom, že dělal letáky, pěkné reklamy, krásný web. Ale to co ten klient reálně používal byl internet banking — byl žluto-hořčicový a modrý, na Frameru postavený, byla to vlastně obslužná aplikace a nemělo to žádnou jinou ambici. Bylo to prostě něčeho, kam se člověk zaloguje a něco tam udělá — třeba zadá platbu. Ale už tehdy například tím, že ten internet banking byl tak strašně old-school, a fakt běžel v http na Frameru, tak fungoval na úplně všem.

Fungoval na Nokii s malým displayem, kde přeskládali se tam ty frame tak, že to na ten display vešlo. A vlastně si pamatuju, že když mBank po letech přecházela na nový internet banking, tak jaký odpor to vlastně způsobovalo mezi ultra-ortodoxními klienty, kteří vůbec přijali to, že mBank přešla na moderní internet banking. A zbavila se vlastně toho, co jsme ještě znali v eBanka — tj. systém, kam se přihlásím a vidím tam čísla, vidím tam nějaká písmena, něčo zmáčku a ono se něco stane. Nic jako UX neexistovalo. Byly to obrázky, byla to karta s delfínem v mBank, která přežila snad 10 let a všichni ji chtěli. A dnes je z mBank normální moderní a standardní banka se supermoderními technologiemi. A to je pěkný příklad z její historie.

Já si pamatuju to období, kdy to bylo víc bank, který pak přecházeli z těch starých internetových bankovnictví na ty novější v uvozovkách s lepšími frontendy. Ale ty lepší frontendy přinesly spoustě lidem starosti, protože pro ně vlastně fungovaly hůř. To je podle mě taky ten design a ta user experience, že ne vždycky ta změna, která se udělá, je potom pro ty lidi k lepšímu. A myslím si, že řada těch bank byla pak nucená nad tím iterovat. A vlastně jim trvalo nějakou dobu než dohnali to, co už měli třeba pár let předtím. Sice to vypadalo ošklivě, ale v některých případech to fungovalo líp, než po těch updatech frontendů. To bylo myslím takový období, kdy se to dotklo více bank.

Je to tak. A vlastně proto začaly vznikat první mobilní aplikace, protože najednou už nefungovaly ty desktopové věci na mobilu. Nefungovala bezpečnost a věci začaly být komplikovanější třeba z hlediska nároků regulátora. V té době se potvrzovalo smskou všechno. Bylo úplně jedno, jestli to přišlo na mobil nebo desktop. Dneska by to samozřejmě by to vůbec neprošlo ani v prvním kole nějakého security posuzováním.

Ještě jedna věc, ke které jsem se chtěl vrátit. Jak jste zmiňoval, že v mBank v Polsku byl ten dlouhý stůl, kde jela ta smlouva. Tak to si představuju jako takovou linku na výrobu aut, kde to auto postupně projíždí a teď se mu přidávají ty jednotlivé komponenty. Ale co se mi na tom líbí, je princip toho lean start-upu, kdy tohle se třeba možná ani nedalo vyvinou z nějakých legislativních důvodů jako elektronický systém a nebo to bylo tak nakladný a náročný, že bylo vlastně dobrý udělat nejdřív ten proces manuálně a pak ho třeba časem digitalizovat. A přijde mi, že na to taky občas firmy zapomínají, že se rovnou vrhnout všechno zdigitalizovat a vlastně rok pak něco vyvíjejí, pak to spustí a zjistí, že to moc nefunguje. Místo toho, aby udělali třeba nějakou část procesu manuálně a ověřili si, že ten byznys jako nad tím šlape a pak to vlastně digitalizovali.

Je to tak. Ano je to lean design. Ono se tomu dá říkat fake it until you make it. Ale je to tak, že ta dnešní doba je jiná. Ty věci se dnes dají od začátku vyvíjat úplně automatizovaně. A až se například dostaneme Partners bance, tak to je jeden z těch příkladů. Ale teď se bavíme o letech 2007–2009. To znamená, že v té době například vyrobit online onboarding, to by byl projekt na 3 roky s absolutně nedefinovatelným vývojovým budgetem. To znamená, ano posadit za dlouhý stůl armádu lidí, kde jakákoliv změna procesu je o tom, že ty lidi přesadíte nebo přidáte dva nové, nebo ten stůl zahnete do L. To znamená, že čas potřebný k úpravě toho procesu, byl jen o tom, že jsme si sedli, dohodli jsme se a udělalo se to.

Já bych se teď podíval na ty mobilní aplikace. Taky jsme si spolu o tom chvilku povídali, že jste se po mBank posunul do Equa bank. A to byla doba, kdy všude byly ještě pořád jenom internetové bankovnictví a začaly se rodit první mobilní bankovnictví. To byl nějaký rok 2009 zhruba, kdy jste se tam přesouval.

2010. Doba Equa bank byla super v tom, že začínaly vlastně 3 velmi podobné banky. Začínalo ZUNO od RB. Začínali jsme my s Equa bank a začínala AirBank. A bylo to také období v těch dvou letech, kdy najednou na trh přišly 3 nový fresh hráči a každý z nich přinesl něco nového. Bylo to skvělé v tom, že jsme si konkurovali a já byl vlastně rád za to, že ta Equa bank to vlastně přežila, i když dneska je Equa bank je v RB, ale podařilo se interně postavit skvělou, funkční a neuvěřitelně získovou banku, která neměla bankovního vlastníka. Je vlastně důležité říct to, že ty 2 naši konkurenti vycházely z nějakého prostředí, kde nějaká bankovní historie byla, takže mohli z něčeho čerpat. Tak Equa bank byla čistě private equity byznys britského fondu soukromého kapitálu, který už v Čechách měl nějaký byznys a rozhodl se prostě postavit banku.

My jsme někde v přípravě toho procesu dostaly možno koupit Banco Popolare a vlastně Equa bank potom fungovala celé roky na licenci Banco Popolare. Licence je obecně velmi vtipné téma, protože licence Banco Popolare byla myslím druhá nejstarší licence v Čechách — to byla ještě I.C.Bank hned po revoluci, kterou spoluvlastnil Marian Čalfa. To znamená, že ty licence, jak se vlastně kupují a prodávají, tak když si potom člověk později na Justice.cz v historii té banky vyroluje si celý ten výpis, tak ten má 16 stran. A vlastně zjistí, že banka funguje na licenci z roku 1991, i když je to start-up na super moderních systémech. Takže Equa bank začínala v době, kdy se objevily dva velcí konkurenti. Equa bank byla skvělá právě tím, že tam nebyl žádný bankovní vlastník ze zahraničí, který by diktoval, co se vlastně musí v té bance stát.

Majitel banky měl jen nějaké ekonomické očekávání, ale vlastně neměl vůbec ambici diktovat, co má jak vypadat, jak má jak fungovat, jaké produkty má banka mít. Byl to opravdu finanční vlastník. A dodal nám tedy korporátní identitu. To bylo něco, co vytvořili v Londýně — brand equivalent, protože ta korporátní identita a vůbec nějaký brand manuál vznikal v Londýně. A my jsme si ho tady adaptovali. Ale vlastně všechno, co se v té firmě dohrávalo, byla práce těch interních lidí. A když se tady například bavíme o nějaké user experience, tak tam bylo super to, že zase user experience neexistoval jako disciplína. ​Měli jsme Flexcube — černozelený systém, na kterém běžel nějaký frontend.

Pak jsme koupili Gemini od BSC pro internetové bankovnictví a pro frontend na pobočky a ten jsme nějak ohýbali, jak se dalo, za nějakou smysluplnou cenu, aby to nějak vypadalo a fungovalo. A vlastně ten interní marketing, což byl přesně marketing, jak jsme ho znali, ten dělal reklamu, byl to takový ten produkční marketing, staral se o značku, staral se o PR, staral se o produkční reklamu, letáky, plakáty, kampaně, takže najednou se ti lidé vlastně museli přeorientovat a museli vlastně pochopit, že ten marketing je i něco jiného. Že to je například to, že se musí postarat o nějaký designový zážitek toho klienta, aby ty věci prostě vypadaly hezky. A to se podařilo. Myslím si, že ty výstupy, které tam vznikly, byly naprosto skvělé.

A jeden z příkladů je, že ta bílá karta Equa bank, určitě ji všichni znají — prostě velká bílá karta s takovým jemným nádechem stříbrné, která měla takový matný nápis EQUA po celé přední straně — tak to je karta, která vznikla v MS Paint na stole mého kolegy Martina Zapadla, kterého zdravím. Vlastně jsme ji reálně malovali v kanceláři, protože jsme prostě měli vizi, že chceme kartu, která bude úplně čistá. V dobách, kdy byly na kartách obrázky budov a každá banka tam měla obrázek svého sídla a nějaký úplný nesmysly.

Řekli jsme si, že tohle ne, a že chceme úplně designovou, krásnou, čistou kartu, na které bude velké logo banky, protože to byla jediná věc, kterou měl zákazník fyzicky v peněžence, a chtěli jsme, aby prostě viděl, kam patří, do jakého klubu. A tak jsme vlastně v MS Paint namalovali bílou kartu s velkou EQUA a pak v Ostravě, v AB Node, kde se ty plasty vyráběly, jsme vlastně stáli u té linky a ladili jsme soutisk. To znamená, aby ty tři vrstvy laku a matu a lesku a já nevím čeho všeho, se na ty karty natiskly, aby to prostě vypadalo hezky. Dodnes mám deformaci z toho, že když dostanu kartu od nějaké banky — teď naposledy jsem dostal kartu od RB, nová debetka — tak tam vždycky vidím 10 výrobních chyb, které se na té lince nepovedly. A té bance je jedno, že klienti dostávají takovéto karty. Tak to byl nějaký rok 2010–2011.

A ta karta, to je takový příklad, že to vlastně opravdu vzniklo interně, bylo to testováno na známých. Vzali jsme to, ten obrázek, vzali jsme každých 10–15 lidí v našem okolí, kteří nějakým způsobem patřili do té cílové skupiny, a řekli jsme jim, že budeme mít takovou kartu, jenom ta kreditka bude zlatá, debetka bude bílá, a korporátní bude stříbrná nebo černá. Co si o tom myslíte? A vlastně ta karta přežila až do úplného konce Equa bank. Takže pochvala, MS Paint.

Jo, to je super, že často v tom designu ty nástroje možná nejsou tak důležité. Že tyhle nápady se dají realizovat v různých nástrojích a klidně i malování. Je zajímavý, že ten trend v designu karet — čistý design.

Přesně tak. A zase jsme byli průkopníci v té době, protože pak najednou všichni měli bílé karty. Měli jsme pocit, že i v té době jsme to měli ještě s tím tyrkisovým okrajem, protože v logu EQUA byl takový malý tyrkysivý jazýček v tom E, a my jsme vlastně tehdy udělali to, že se objednala role tyrkisového plastu, který se lisoval dovnitř té karty. To znamená, že ta karta byla vlastně tyrkisová až po okraj. To skončilo, myslím, v okamžiku, kdy ty karty začaly být bezkontaktní a už tam musela být anténa a už se to tam nedalo dát. Ale když ty karty byly ještě bezkontaktní, tak vlastně měly tyrkisový okraj, což bylo neuvěřitelné. Když ji všichni viděli, chtěli ji mít, protože ji prostě chtěli mít v peněžence, v záplavě těch klasických ošklivých karet. A to souviselo i třeba s internetovým bankovnictvím, které jsme si také vytvářeli z velké části sami.

Na to jsme neměli žádné agentury, prostě jsme si sedli, řekli jsme si, co tam chceme mít. A když vlastně spojím ten produkt nebo tu funkcionalitu s tím designem, tak mě napadá jeden konkrétní příklad, kde jsme potřebovali najít něco, co by bylo unikátní, kromě toho, že máme běžný účet. Ten už v té době měli všichni. Už nebyl problém mít běžný účet zdarma, protože to nabízela naše konkurence, která přišla s námi, a my jsme hledali nějaké funkční věci, které by tomu klientovi zpříjemnily nebo vylepšily nějakou zkušenost, kterou měl s úplně obyčejnými věcmi.

A platby byly jednou z těchto věcí. Do té doby bylo celkem standardní, že člověk zadával platbu, bylo to na jednom místě v internetovém bankovnictví nebo na pobočce. Tam byla většinou nějaká uzávěrka, řekněme ve dvě hodiny odpoledne. Když to protáhl do 14 hodin, tak to ta banka zpracovala druhý den a do banky toho příjemce to přišlo druhý den.

To znamená, že když jsem v pondělí zadal platbu do 14 hodin, ve středu ji měl ten příjemce na svém účtu. Byl to zcela standardní postup, všem to naprosto vyhovovalo. Zároveň jsem od okamžiku, kdy jsem tu platbu zadal, ztratil o těch penězích přehled. Někde se něco dělo. Na pozadí se mi odečetlo z účtu a hotovo. A ve středu někomu přišli. A když jsme to vlastně implementovali, dokonce už to bylo v mBank, tak jsme si to vyzkoušeli — ten clearing ČNB a využili jsme to naplno v Equa bank. A zjistili jsme, že to takhle nutně nemusí fungovat. Že vlastně samotný clearing umožňuje spoustu dalších věcí, které ty banky prostě nepoužívají.

A zjistili jsme, že ten clearing opravdu funguje až do 14:00. To znamená, že když se to pošle včas, tak se to zpracuje včas. Ten clearing to nezpomalil. To znamená, my jsme třeba udělali to, že jsme ty peníze u nás zpracovávali až za dva dny, ale zpracovali jsme je hned. A pokud to klient stihl do těch 14:00 nebo do 13:00 myslím, aby tam byla nějaká rezerva, tak jsme to vlastně ten den ve 13:50 poslali do clearingového centra, což znamenalo, že to bylo ještě ten den v bance příjemce. Protože clearingové centrum to poslalo do těch bank odpoledne a v té době už byly některé banky, které to mohly ten den připsat.

To znamená, my jsme nevymysleli žádnou jadernou elektrárnu. My jsme se vlastně jenom podívali do hloubky, jak ty věci fungují, a řekli jsme si, no, pojďme to změnit, pojďme to vylepšit. A ten klient vlastně z úplně obyčejné služby byl najednou úplně odvařený, protože za 150 korun, které si tehdy banky účtovaly za expresní platbu, to měl u nás zadarmo. Jenom to musel poslat během dne. Stejně tak jsme třeba udělali uzávěrku o půlnoci, což je detail, ale vlastně v té době byla uzávěrka v těch bankách už po 21 hodin a to byl další účetní den. A my jsme řekli, tak den končí o půlnoci, tak to prostě uděláme o půlnoci, to je logické. A ještě jeden detail k tomu, ten se týká jenom UX. My jsme vlastně udělali něco, co se taky zachovalo do konce a jmenovalo se to Čekárna. Byla to ikonka nahoře v internetovém bankovnictví, kde prostě klient viděl, v jakém je stavu ta platba. A to je něco, co má Revolut dneska úplně běžně.

Když dneska něco, někdo poslal peníze z Revolutu, tak mu Revolut napíše Zpracováváme. Pak mu za 20 minut napíše Někam jsme to poslali, pak mu to napíše za 2 hodiny Banka příjemce to přijala. A lidi jsou z toho úplně odvaření, že ten Revolut mu jako ukazuje, v jakém stavu je ta platba. A já jim říkám, takhle by to mělo být, takhle ta banka ví, v jakém stavu ta platba. Každá banka to ví. Jenom je otázka, jestli tam někdo považuje za důležité to klientovi ukázat.

Takže jsme zavedli Čekárnu, kde klientovi tu platbu ukázali — jakože čeká na zpracování. Dokonce jsme mu umožnili to zrušit, protože když pořád čeká, tak proč by to nemohl zrušit, když si to rozmyslel za 3, 4, 5 minut, že udělal chybu. Takže tam vlastně v té části to byly 2 hodiny, po které to tam viselo, a než to došlo ke zpracování, tak to mohl zrušit.

Samozřejmě to mělo i opačný efekt, že ti klienti to vůbec nevěděli. Takže jsme vlastně museli vysvětlovat, proč to tam je. Což takový druhý aspekt toho UX je, že často, když je to moc dobré nebo moc otevřené, tak jsme klientům vysvětlovali, že to není chyba, že to tam leží 2 hodiny, že to může zrušit. On to zveřejňuje úplně všude ty 2 hodiny, on to taky někde visí celý den, jenom tam nemá ten náhled a nemůže to zrušit, upravit, změnit.

A my mu vlastně poctivě ukazujeme, že peníze jsou stále u nás, a pokud je nechcete poslat, můžete je zrušit, protože jsme je ještě nikam neposlali, i když jste si je už zaúčtovali. Klient zmáčkl ikonu koše a hned dostal peníze zpět. A takových detailů bylo X, které vlastně nevyžadovaly žádné zásadní technologické úpravy.

I když to byli produktoví lidé a marketéři, nebyl to žádný UX tým v dnešním slova smyslu, ale byli to prostě lidé, kterým záleželo na tom, aby klient skutečně na konci dne dostal prvotřídní zážitek z té služby. V té době jsme také zavedli, že jsme byli jedni z prvních, kteří zavedli změnu PIN nebo volbu vlastního PINu na kartě. A ten příběh byl velmi podobný.

My tím, že jsme ty karty vyráběli v České republice a také jsme je personalizovali v České republice. Taky jsme fyzicky stáli u té linky a dívali jsme se na to, jak tam ty karty jedou a jak se ta data nahrávají do toho čipu. Tak jsme logicky přišli na to, že ten PIN se v tu chvíli nahrává do toho čipu a že ten PIN je generován nějakým systémem někde na pozadí a náhodně a se pak posílá v balíčku klientovi. Zjistili jsme, že je to zbytečné, takže jsme si řekli, že klient tam může zadat svůj vlastní PIN, už když si tu kartu objednává. A tím pádem ho známe, když tu kartu vyrábíme a nahráváme ho do toho čipu. Teď jsem to zkrátil, ale on má samozřejmě jiné bezpečnostní aspekty, protože ten PIN je velmi citlivá věc. Takže to není jenom o tom, že ho někam zadáme.

Z pohledu klienta je to jedno políčkový formulář. Z pohledu backendu je to úplně oddělený, takový IPsec tunel, který posílá jen jedno to políčko. úplně paranoidně, kryptograficky jiným kanálem, aby se nestalo, že to někdo přečte. Takže samozřejmě to nebylo tak jednoduché, ale z pohledu klienta to bylo skvělé. Klient dostal kartu s vlastním PINem, který si tam nahrál, a pak jsme řešili právě to, že když si ho změní, tak očekává, že mu to bude fungovat hned. Ale ono to hned nefunguje, protože na tom čipu je pořád ten starý PIN. A tam zase začala narážet ta extrémní snaha, aby to klientovi fungovalo. Takže jsme museli klientům vysvětlovat, že si to změní v internetovém bankovnictví, ale pak musí jít k bankomatu, strčit tam tu kartu, protože bankomat si tu kartu přečte a zeptá se banky, banka řekne, změňte PIN a bankomat tam nahraje nový PIN. Mimochodem to tak funguje dodnes, když si dneska měníte PIN v bance, tak vždycky musíte jít k bankomatu a dneska už je to asi každému logické, ale tenkrát to byla věc, kterou nikdo neznal a museli jsme vysvětlovat, že je to vlastně v pořádku, protože si ho můžete změnit zadarmo, kolikrát chcete. Ale musíte jít k bankomatu aspoň jednou, aby se vám ten PIN přehrál na čip.

Přijde mi, že často jde jen o nějaká technická omezení, kvůli kterým pak věci fungují jinak, než si lidé představují, a těžko se to vysvětluje. Ta potřeba přehrát ten PIN na té kartě. Takže musí jít do bankomatu nebo k nějakému zařízení, které to tam nahraje. To si myslím, že může být pro lidi psychicky velmi náročné v době, kdy už si ten účet zřídili online, karta jim přišla poštou a teď ty finance spravují online v reálném čase. Myslím si, že to jsou takové zajímavé výzvy právě pro ten design, jak těm lidem vysvětlit, že to je potřeba. A někdy to jsou takové nepohodlné věci, ale zároveň ty technologie mají pořád nějaká omezení i v dnešní době. Takže to jsou vždy zajímavé výzvy v návrzích procesů a i rozhraní, kde je třeba to dobře vysvětlit.

V té době se ten PIN dal změnit v bankomatu. Ale já jsem pracoval v bankách, které neměly vlastní bankomaty. Takže jsme potřebovali přijít s řešením, které by nebylo na bankomatu, ale bylo by na tom frontendu. A pak klientovi vysvětlit, že to udělal ve frontendu, takže musí někam fyzicky jít a strčit tam tu kartu, aby získal ten PIN.

Ještě by mě zajímalo, jak vlastně tehdy vypadal tým designérů. Jestli to byl tým nebo jednotlivci, jestli jste ty lidi měli ve firmě, nebo jste třeba spolupracovali s nějakou agenturou, jak to vlastně bylo?

Žádný designérský tým v tom smyslu, jak ho známe dnes, neexistoval. To bylo právě v roce 2010, až 2014, kdy jsem odešel. Takže když se řekne produktový design nebo design uživatelského kanálu, tak to byla vždycky kombinace těch ostatních kompetencí, které si sedly spolu a nějak to vymyslely. To znamená, že tam byl někdo z produktu, nějaký produktový člověk, který měl na starosti ten produkt a neměl to úplně na starosti tak, jak se tehdy kategorizovali produktoví lidé. To znamená, že ho jakoby řídil a dělal pro něj reporty a nastavoval úrokové sázky, ale reálně už v té době vlastnil ten produkt end-to-end.

A samozřejmě měl s sebou vždycky někoho z klasického marketingového oddělení, kde se ti lidé vlastně museli pohybovat v té sféře, že vlastně vytvářeli design. A pak jestli tam byla nějaká agentura, která jenom jakoby přidávala kapacitu a nějaké nápady těm lidem, to záleželo případ od případu, ale primárně se to dělo interně. A agentury byly pořád čistě jenom na kreativu kampaní, nebo na nějakou produkci, ale málokdy na to.

A bylo to dáno i tím, že to byly vlastně start-upy, malé projekty, kde jsme nikdy neměli peníze na to, abychom vlastně reálně zaplatili drahou agenturu, aby nám to celé vymyslela někde in-house. A ani jsme to nechtěli. Protože jsme upřímně řečeno velmi rychle zjistili, že to, co vymyslíme in-house, je stejně dobré jako to, co ty agentury vymýšlejí pro naši konkurenci. Jen nás to stálo zlomek peněz a často to bylo prostě lepší.

A tím, že to dělali ti lidé, rádi to považovali za své. Celkově si myslím, že i u klienta bylo prostě cítit, že ty věci nejsou vymyšlené někde od zeleného stolu a tisíc kilometrů daleko, ale že to vzniká právě tady v Karlíně.

Jedna z vašich dalších štací, to byl Velvon v Německu. Jaké to tam bylo? A i z pohledu designérského týmu, jestli už to tam bylo jiné, třeba proto, že už byl zhruba rok 2018.

To bylo ještě před Covidem. Velvon byl krásný projekt. Velvon vedl Erich Čomor, který byl v podstatě otcem české Airbank předtím a vybudoval českou Airbank. A pak byl pověřen koncernem, aby postavil sestru té Airbank v Německu. Já jsem byl strašně rád, že jsem do toho projektu přišel, protože jsem Ericha Čomora viděl jako našeho nejvážnějšího nepřítele a konkurenta v době Equa bank, protože ta Airbank byla skvělá. Já jsem tu Airbank vždycky sledoval čistě profesně, ale vždycky se mi ta banka líbila. Byl to pěkný projekt. Když se mi naskytla příležitost pracovat s Erichem a být součástí toho týmu, dlouho jsem neváhal a pozvání jsem přijal.

Ten projekt byl specifický v několika oblastech. Ta, která byla asi nejpodstatnější, byla, že to byla banka, která byla v roce 2018 už úplně kompletně v cloudu. To znamená, že jsme neměli vůbec žádný hardware, kromě našich klasických notebooků a nějakého lokálního vývojového hardwaru, na kterém jsme ty věci testovali. Ale technologicky ta banka běžela na Azure od Microsoftu v Německu. I pro Microsoft to byl první takový projekt, takže jsme pro ně byli takový skoro certifikační projekt, aby pak mohli tu službu prodávat dál. Byl to první takový projekt pro BaFin (německý regulační orgán) a všichni jsme tak nějak tápali, kam až se dá v bankovnictví zajít.

Jen by mě zajímalo, že to musela být z pohledu regulátora taková velká výzva.

A ještě v Německu. Není horší trh na zkoušení nových věcí než Německo, které je tak velký trh, že je extrémně uzavřený a konzervativní. A přiznejme si, že Revolut už tam byl v té době v plném proudu a ti Němci ten Revolut používali, ale pro toho regulátora to nebyla německá firma a bylo jim to jedno. Ale pokud někdo chtěl německou licenci, tak samozřejmě musel dodržovat extrémně přísná německá pravidla, což je nakonec v pořádku.

Ten trh je stabilní a nehrozí tam žádný problém, takže to vlastně vnímám pozitivně. Ale byl to velmi průkopnický projekt pro všechny zúčastněné, takže to byla část té technologie. A z hlediska designu to bylo velmi podobné jako u Equa bank, protože tu značku a tu firemní identitu samozřejmě vytvářela externí firma, která vymyslela název, vytvořila příběh značky a všechno, co k tomu patří.

Ale pak některé implementace této značky do tohoto UX, tak to bylo z velké části provedeno interně. To znamená, že v roce 2018 jsme už v té době fungovali naprosto agilně. To znamená, že existovaly end-to-end featured týmy, které měly produktové vlastníky. Měly end-to-end delivery kapacitu — tu mezivrstvu implementace a integrace. A pak back-end. Vlastně drtivou většinu toho kódu jsme si napsali sami. To znamená, od coore systému až po kompletní platby, velkou část karet, úvěry a i ten front-end jsme si vlastně napsali sami, ten kód byl náš, to znamená, že jsme tam vlastně nakupovali jenom věci, které stály za to, abychom si koupili nějaký regulační reporting, protože to nemá smysl vyvíjet, to je standardizované.

Takže na to UX tam byla externí německá agentura, která se starala o to, aby to splňovalo nějaké jejich vizuální představy o tom UX. A my jsme vlastně byli jejich partneři, ale byli jsme to my, kdo měl například absolutní kompetence na nějaký flow. To znamená, jestli tam bylo 5 nějakých polí pro zadávání dat nebo 30, to bylo na nás. Nikdo nám do toho nezasahoval, museli jsme si to obhájit, otestovat samozřejmě sami.

Ty věci byly i v té době velmi, velmi intenzivně testovány. A to bylo čistě interní prací samotných feature-teamů, které byly za ty konkrétní oblasti zodpovědné. A byla to vlastně spolupráce německé agentury a převážně českých vývojářů, takže to bylo taky zajímavé. Ale většina těch věcí pocházela z českých hlav.

Takže ta agentura měla spíš roli grafika nebo vizuálního designu?

Tak, oni samozřejmě drželi nějakou ochranu rukou, aby se to úplně nerozpadlo, aby to nevypadalo jako tři banky dohromady v jedné aplikaci, ale neměli ambice a ani nám neřekli, jak ty věci fungují z hlediska user flow, to znamená, co se vlastně na těch stránkách děje.

Oni řešili jenom to, aby to vypadalo hezky v rámci nějakého designového manuálu. Ale onboardingu, kompletním daily banking, až na úrovni těch formulářů a nějakého flow těch formulářů, to všechno se vlastně řešilo ve firmě. Testovalo se to ve firmě, měli jsme externí agenturu, která to testovala, ale pod nějakým naším vedením. A ti product owneři se tomu intenzivně věnovali pro ty konkrétní streamy, aby ty věci fungovaly.

Takže ty toky navrhovali ti produktoví manažeři nebo nějací analytici, jako specialisté těch produktů?

Ano. Upřímně řečeno ano. Byl jsem za to vlastně rád, protože my jsme postupovali takovou úplně kuchyňskou metodou, kterou myslím, že všichni postupují, jenom se tomu často říká sofistikovaně. Že jsme prostě vzali 20 nejlepších věcí, které fungovaly, ty jsme si prošli, řekli jsme si, co je na které špatně a tu jsme vyhodili a ten extrakt z toho, ten vylouhovaný čaj byl prostě nejlepší možný postup, který tam byl.

A to jsme si testovali a to jsme se snažili implementovat. My jsme potom velmi často zjišťovali, že být nejlepší, nejrychlejší v tom Německu nemusí úplně fungovat. Což bylo pro nás taky takové hezké poučení, že jak je Německo nesmírně konzervativní, tak v tom roce 2018 to bylo ještě úplně jiné Německo z té bankovní pohody, než je dneska. Německo za posledních 6–7 let zažilo extrémní posun technologií ve finančním sektoru.

Oni mají za sebou 20letý maraton, který my od 90. let jsme si tady pěkně odváleli, takže k tomu v Německu nikdy nedošlo. V bankovnictví reálně přeskočili ze starého Golfu na novou A8 během fakt 5 let. A my jsme tomu byli vystaveni. Protože věci, o kterých jsme si mysleli, že jsou super, tak v tom Německu občas nefungovaly.

A zcela konkrétně onboarding. To byl jeden příklad za všechny. Vytvořili jsme úžasný onboarding, který byl rychlý, 3 minuty, sken ID, FaceID, nějaké základní osobní údaje, to všechno se vyhodnocovalo na pozadí. Ještě jsme tam měli nějakou kontrolu živosti, protože kontrolor neumožňoval FaceID, takže tam byl nějaký mezistupeň manuální.

Ale celkově to bylo na 3 stránky a celou dobu jsme si říkali, proč to nikoho nenapadlo. Tohle je tak super, to je tak jednoduché. A ta inovace česká, která byla v té době takovým naším etalonem, protože to byla německá banka a byla plně online, tak ta měla onboarding na 16 stránkách v té aplikaci a na každé stránce byly jen dvě pole a ptali se na každou věc zvlášť a na některé věci se ptali dokonce dvakrát.

A onboarding opravdu trval 10 minut, nebo 15. Pak jsme si uvědomili, že to má smysl, protože v těch testech vyšlo, že ti Němci si nemyslí, že ten náš hezký, rychlý onboarding není dostatečně bezpečný. Měli pocit, že to nemůže fungovat tak jednoduše.

Že to je podezřelé. Je normální vyplňovat formuláře 15 minut. Protože to znamená, že je to stabilní, robustní a že někde na pozadí je obrovský systém, který někde zpracovává to, že jsem napsal, že se jmenuji Hans. A říká mi, že to je v pohodě, že se jmenuji prostě Hans.

A že pokud já jenom naskenuji občanský průkaz a ten systém bere všechno z toho občanského průkazu, tak je to prostě podezřelé. A mohl bych uvést víc takových detailů. Třeba bylo zajímavé i to, že v Německu nebyl mobilní signál, což už v té době bylo pro Čecha nepochopitelné, ale v Německu. Zase dneska je to úplně jinak.Já jezdím občas do Německa, tak už dneska vidím, že na dálnici už je to v pohodě a že se dovolám. Ale v roce 2018 mně za Mnichovem vypadla data, někde do Regensburgu jsem byl rád, že mám Edge, v Regensburgu jsem měl chvíli nějaké 3G a pak jsem se chytil na Rozvadově a to bylo u nich normální. Oni v tom žili a nepřišlo jim to nějak divné. Myslím, že v té době byla banka jen v mobilu omezená na velká města a jen venku. Protože člověk vešel do supermarketu a neměl signál, protože měl jen Edge.

A to byl pro nás svým způsobem také určující faktor, protože jsme museli například onboarding do úvěru dělat přes web. Na mobilu, ale přes web. Protože ta aplikace byla tak datově náročná a musela zjišťovat tolik věcí, že to bylo jednodušší z té aplikace odeslat, otevřít web a řešit další kroky na webu. Protože jsme se museli smířit s tím, že většinu času bude klient někde na Edge, v lepším případě na 3G. A ten klient, když je uvnitř, když je u toho obchodníka, kde jsme chtěli ty úvěry online prodávat.

Tak mi to přijde geniální ta demonstrace hodnoty toho testování. A když se bavíme o tom testování, tak bych předpokládal, že jste měli prototypy toho procesu, které jste ukazovali těm potenciálním německým zákazníkům. A na základě jejich reakcí a pozorování, jak se jim s tím prototypem pracovalo, jste ten proces vylepšovali. A zdá se mi, že to může mít obrovskou hodnotu, kdy odhalíte takovéto drobnosti nebo maličkosti, jako že ten proces je příliš rychlý, potřebujeme ho paradoxně protáhnout, a tím zvýšíte důvěru a tím posílíte byznys. To má vliv na míru konverze a na to, zda se tito lidé nakonec stanou vašimi zákazníky.

To je pravda. Prototypovalo se interně v prototypovacích nástrojích a to bylo skutečně následně testováno.

A k tomu zpomalení… Bavíme se o roce 2018. Já k tomu jenom dodám, že třeba v Německu ty platební nálepky nikdy nefungovaly. Pokud jsme vlastně u nás měli, že jste si nalepili nálepku na telefon ze zadní strany, a ten telefon sice neměl NFC, to neexistovalo, ale platili jste tím telefonem, protože někde pod tím obalem jste měli tu nálepku, kde byl ten bezkontaktní čip, a vlastně jste platili. Nebo u nás banky rozdávaly ty platební náramky na ruku, ty gumové. V Německu nic takového neexistovalo. Oni tomu nerozuměli.

Oni měli Girocard, což byl jejich interní systém, který fungoval jenom v Německu. Mastercard s Visou hrály skutečně druhořadou roli… Chci říct, že byly ve výrazné menšině. Každý Němec měl prostě Girocard, bylo to jako název Giro.

Tu vydávaly německé banky. To fungovalo skoro všude, ale například Mastercard tam nefungoval, Visa taky ne. To znamená, člověk v Mnichově, což je nejmodernější německé město, ekonomicky největší, tak si nikdy nekoupil tramvajenku s normální českou Mastercard a Visa v té době. Nekoupil si lístek do zoologické zahrady, nekoupil si lístek do muzea, nezaplatil v pizzerii. Všude prostě brali jen Girocard. A dneska Německo jede na Apple Pay, Google Pay a je vlastně je tam, kde my jsme v těch technologiích.

Za 7 let, nebo za 6 let vlastně dohnali ten svět, protože k tomu byli donuceni. Prostě Apple Pay a Google Pay si nerozuměli s Girocard. Takže ta potřeba přišla od těch klientů, kteří řekli, no, ale celý svět funguje na Apple Pay, my to chceme taky.

A tak skočili z té plastové Girocard, která se nedala nikam importovat — to byla prostě klasická oldschoolová platební karta — tak skočili rovnou na Apple Pay a přeskočili všechny ty mezifáze, které jsme tady vlastně 15 let postupně posouvali a přizpůsobovali ty technologie a učili se, že je skvělé si dát nálepku a tím člověk platí. Že je vlastně skvělé mít náramek na ruce a že si dítě koupí džus v automatu a má náramek na ruce k nějakému dětský účet. Takže jsme často stáli před úkolem, že jsme museli přemýšlet o tom, jestli jsme schopni to vysvětlit. Jestli tak malá firma, jako jsme byli my vzhledem k německému trhu, má vlastně peníze a kapacity na to, aby jako naučila Němce nějakou novou technologii. A jestli to nemáme raději nechat na někom jiném, na Deutsche Bank, prostě na nějaké velké bance.

Já jsem si založil německý účet u ING Diba. Bylo to online. Trvalo to 4 týdny, protože jsem vlastně v tom mezidobí dostal dva dopisy do vlastních rukou, které jsem musel vyndat, něco podepsat, poslat zpátky v zalepené obálce a pak jsem vlastně na konci dostal obálku, kde byl sešitý papír A4 a byly tam jednorázové kódy pro platby. To znamená, dostal jsem aršík na své jméno a když jsem zadával platbu v internetovém bankovnictví nebo v mobilu, tak jsem si ten jeden kód utrhl, zadal jsem ten jeden kód a vyhodil jsem ho, jakože už byl v tu chvíli použitý. A to bylo v roce 2018–2019 — to byl prostě standard.

Takže ten trh byl prostě výrazně pozadu za tím, do čeho jsme se pouštěli u nás.

Ale ti lidi byli spokojení. Ten základní faktor byl, že ti lidé, ti klienti, oni neměli pocit, že je to nějaký nedostatek, oni v tom prostě žili a fungovalo jim to. Takže v té době nedošlo k žádné revoltě klientů, nestáli ve frontě a neříkali, my chceme online banku, my chceme tyhle věci. Byli naprosto spokojení.

Takže vlastně cokoliv nového, co přišlo, a přišel N26 — německý start-up, velmi sympatický, tak vlastně musel vytvořit tu potřebu jako Red Bull. Oni přišli a trvalo jim dlouho, než těm lidem vysvětlili, že vlastně potřebují tu online banku, a že je skvělé ji mít.

Když nemáte to srovnání, tak si možná ani nedokážete představit, že některé věci mohou fungovat jinak. A když se pak to srovnání objeví, tak to ten trh najednou rozhýbe. Stejně jako vstup menších bank v České republice na ten trh, který také přinesl potom výraznou změnu. A dneska ty velké banky se snaží fungovat podobně, nebo fungují v některých aspektech podobně.

My jsme ten Velvon v Německu nikdy nespustili. PPF se z tohoto projektu stáhla, když přišel COVID. To znamená, že jsme z toho projektu de facto vystoupili měsíc před GoLive — únor 2020. I když jsme v té době měli tu banku kompletně hotovou. My už jsme tzv. vysílali do zdi. Investor se ale rozhodl ten projekt zamrazit, takže jsme se z toho trhu stáhli.

Tím pádem jsme si nikdy neověřili, jestli jsme to vlastně udělali tak, aby to fungovalo. To mě na tom trochu mrzí. Nemám to srovnání. Jsme přesvědčeni, že to bylo skvělé, ale ve skutečnosti tam nebyl jediný živý klient. Co mě trošku těší, je to, že když se dneska podíváme na ten německý trh a podíváme se na ty online banky, tak tam někdy vidím někde záblesk toho, co jsme udělali v tom Velvonu, co ty banky okopírovaly, tak si říkám, OK. Asi se jim to líbilo, těm lidem z těch bank, že to prostě okopírovali.

Ale reálně vlastně nevím, jestli jsme to udělali dobře.

Možná teď můžeme přeskočit k dalšímu projektu, na kterém jste dělal, což je Partners banka, kde se myslím brzy dočkáte toho, že uvidíte, co se vlastně budovalo. Všiml jsem si, že teď probíhá nějaký pilotní provoz mezi zaměstnanci, možná přáteli a blízkými Partners. Tak by mě zajímalo, jak to tam vypadalo? Protože si myslím, že je to velké téma na českém bankovním trhu, hodně se o tom mluví. Řekl bych, že jsou velká očekávání, co to vlastně bude znamenat pro ten trh? Jaká tam tedy byla vaše role? A opět mě zajímá i z hlediska té uživatelské zkušenosti a designu v širším slova smyslu. Jak to fungovalo?

Partners banka je v Česku unikátní projekt, který se podle mě dlouho nebude opakovat. Když začnu úplně od konce, protože vlastně banka už má licenci, je to vlastně první licence od AirBank, kterou ČNB vlastně vydal. Protože po AirBank v ČNB vlastně nikomu bankovní licenci nevydala. Byly to většinou nějaké fúze, akvizice, konverze z nějakých družstevních záložen nebo přišly zahraniční banky, které nemají českou licenci. Ale skutečnou čistou a plnouhodnotnou českou licenci, od 0 do 100, vlastně ČNB vydala až teď.

A zároveň většina lidí, kteří na tom pracovali v ČNB, teď ty poslední 3 roky, na tom posuzování té žádosti, tak ti tam nebyli v době, kdy AirBank žádala. Takže to byla vlastně pro všechny zase nová zkušenost. A je vlastně skvělé, že ta licence prošla, protože to ten trh někam posune.

Projekt je unikátní ve dvou věcech. Jednak z toho pohledu, že to není projekt nějaké jiné banky. Že v pozadí toho nápadu nebo vůbec za tím, co se postavilo na Chodově, takže tam není nikdo, kdo by přinesl hotovou věc a řekl, tady to máte, nějak to prostě obarvíte, nějak to ohněte a prostě to prodáte. Ale od vlastně prvního řádku toho podnikatelského nápadu až po spoustu kódu, který je vlastně napsaný v tom týmu, to je prostě lokální dílo — česká banka by default. Se vším všudy.

A druhá věc je, že ta banka vznikla na zelené louce až do té licence. Je to prostě startup na zelené louce, technologicky úplně a vlastně i byznysově. Takže to není úplně banka, která by přišla s tím, že jsme nejlepší, hurá a teď sem všichni pojďte. Protože ta banka vzniká v nějakém světě finanční skupiny, ve kterém existuje, což je Partners.

A ta finanční skupina prostě existuje už léta a má statisíce klientů. Je to ekosystém, kde vlastně ti klienti už jsou. Existují lidé, kteří ty klienty obsluhují. Jsou tam ti poradci Partners. Jsou tam pobočky Partners, které se jednou stanou pobočkami banky. A tak je ta banka z velké části postavena tak, aby vlastně vyhovovala potřebám těch poradců a těch klientů, kteří tam už jsou. Což si myslím, že je naprostá změna v tom, jak například já za produkt a design, protože ten digitální tým, který vlastně postavil tu aplikaci, která už dneska funguje, byl vlastně součástí i mého týmu. To co tam bylo navíc, co jsem u podobných projektů nikdy neměl, byla ta zkušenost a vlastně ta zpětná vazba. To znamená, tam reálně byly řekněme v nějakém užším kruhu nižší desítky, v širším kruhu vyšší stovky lidí, kteří tam pracují roky, mají tisíce klientů a přesně vědí, co ti klienti potřebují a zároveň tím, že je umí obsloužit všemi produkty naší konkurence, tak přesně vědí, co funguje a nefunguje.

Přesně vědí, co tomu klientovi způsobuje pain-in-the-ass v používání něčeho. Takže naprosto zásadní rozdíl byl vlastně v tom, že když se řekne testování, tak to jsme měli ve vlastní režii — stačilo někomu zavolat, poslat e-mail a říct, aby se na to podíval.

A zároveň tím, že ta první budoucí skupina klientů budou už dnešní klienti Partners, tak i v tom je to trošku jiné. Že vlastně ta banka nepřijde na trh z nuly a bude někde do světa vykřikovat, že mají všechno nejlepší na světě — nejvyšší úrok, nejnižší hypotéku — a hlavně milí klienti přijďte k nám. To vůbec nebudou muset dělat.

Samozřejmě cílem je získat nové klienty, ale nemusí to být primárně klienti jenom do té banky. Dneska je tam pojišťovna, penzijní společnost, fond. Takže ta skupina je vlastně velká z hlediska nějaké product factory.

To byl ten nejzásadnější rozdíl, který úplně od začátku definoval, jak se vlastně přistupovalo k návrhu produktů z hlediska funkčnosti. A pak samozřejmě i z pohledu uživatelské zkušenosti, protože ani v té uživatelské zkušenosti ta banka není postavena jako samostatný poskytovatel nějakých bankovních služeb. Ale od začátku se vlastně vědělo, že to bude součást nějaké komplexnější služby. A ta aplikace už dneska funguje už několik měsíců, vlastně na nějaké interní testování.

Už tam jsou věci, které nejsou bankovní. Ale ti klienti, kteří už k tomu mají přístup. A ti poradci, tak tam vlastně vidí zbytek svého světa v rámci Partners — co se týče partnerů, investic, pojištění a tak dále. A ta banka se tam prostě objeví, když se to spustí. A tak to testování vlastně probíhá měsíce.

A zase v čem je to trochu jiné v tom. Že testování vlastně probíhá z úplně nejvyšších kruhů, řekněme. To znamená, že ta firma je řízena velmi plošně a to znamená, že vy, když něco uděláte, tak většinou první, kdo na to reagoval, byl generální ředitel, který si zapsal, jestli to bylo dobré, nebo špatné. Což je zase vlastně skvělé, protože co může být z povahy zpětné vazby rychlejší nebo lepší?

To myslím, že je skvělé. Problematické jsou projekty, kde je kolečko těch feedbacků dlouhé a ještě je takové víceúrovňové, že si dáváte rychlou zpětnou vazbu s někým na nižší úrovni. Pak to jednou za čas propadne střednímu managementu a pak to jednou za čas až do vyššímu managementu. A tím se vlastně celý proces hodně prodlužuje. Navíc se to prodražuje, protože přicházejí věci, které se mění. I v tom vidím určitá úskalí, ale zároveň si myslím, že to, že máte klíčového stakeholdera, který tomu věnuje spoustu času a může vám rychle poskytnout zpětnou vazbu, to je velmi hodnotné pro ty produktové týmy.

Určitě. Samozřejmě nejen v Partners bance, ale on to vlastně platilo i v Equa bank a Velvonu. Tak velmi často byl challenge — buď mě, nebo někoho kdo to měl na starosti — vysvětlit lidem, kteří tu zpětnou vazbu dávali, že nejsou úplně cílovka. To znamená, že i když se tomu konkrétnímu člověku třeba něco nemusí líbit v rámci nějakého navigačního schématu, nebo naopak by to chtěl nějakým výrazným způsobem vylepšit. Ale vysvětlit mu to tak, aby se neurazil, že je to sice super, ale on není ten, pro koho to vlastně budujeme. A často nikdo z nás není ta cílová skupina. My jsme extrémní insideři a tím, že to vidíme do poslední tečky, to bereme jinak.

A ta naše cílová skupina jsou lidi, kteří to v životě neviděli a uvidí to někde na těch testech a jsou to úplně obyčejní uživatelé, kteří potřebují pochopit, že jestli to další tlačítko funguje stejně jako OK, nebo jestli tlačítko s nápisem Souhlasím funguje stejně jako tlačítko s nápisem Pokračovat, a jestli to má být prostě vlevo, vpravo, nahoru nebo dolů, to není na nás, to není ani na tom ajťákovi, který to vyvíjí, to není ani na tom designérovi. A je opravdu potřeba to zjistit, je potřeba to otestovat. A to je, myslím, největší výzva těch malých týmů, kde ta kompetence UX není úplně oddělená a kde si to řeší mezi sebou, ale kde je to vlastně vždycky kombinace X kompetencí, kde se každý trochu zapojuje do toho UX, protože má pocit, že je kompetentní. Protože ty týmy jsou prostě malé a ty kompetence jsou extrémně provázané.

To znamená, když zůstanu u Partners banky, tak tam základem je a já jsem vlastně rád, že z Velvonu mi tam vlastně pár lidí přišlo — takové core lidi — kteří tam jsou dodnes a ty jejich oblasti si myslím, že jsou skvělé. Takže celý ten digitál vede dneska Hanka Wallenfelsová, která jako vlastně silný business leader. Jejím úkolem je udržet tu aplikaci, aby to nebyla jakoby aplikace tří firem a čtyřech firem, protože dneska je tam pojišťovna, investiční společnost atd. Aby to všechno dávalo smysl. Samozřejmě je tam celý ten vývojový tým end-to-end, jsou tam designéři, kde je opět senior designér, jehož úkolem je držet ten koncept, čistě ze seniorního pohledu, aby opravdu držel ten koncept a vlastně vymyslel ten koncept z hlediska nějakého uživatelského rozhraní, navigace nebo jak to vypadá. A pak samozřejmě designéři, kteří to malují (reální výkonní designéři), kteří mohou být interní, externí. Všechno záleží na tom, jaká je potřeba.

Měli jsme externisty, kteří malovali animace. To je většinou je zbytečné mít interně, protože je to hotové za měsíc a je to hotové a zase to potřebujete za půl roku. Je nutné tam mít silného interního lídra, který na to skutečně dohlédne.

Já jsem chtěl jenom říct, že když se na to podívám, tak spojujete banku s tím finančním poradenstvím, kde je široká škála těch produktů, tak dneska existují aplikace, které dělají buď to, nebo to. A teď to ještě spojit do jedné aplikace, to si myslím, že může z hlediska toho celkového konceptu, navigace a vlastně nějaké architektury, to předpokládám byla docela velká výzva.

Jo, a to je jedna z největších šancí, aby to celé bylo úspěšné. Že to vlastně kumuluje to, co na co má dneska člověk buď x aplikací od x jiných firem a vždycky na nějakou konkrétní věc a ty věci spolu většinou nekomunikují. To znamená, že člověk se i dneska stále potkává s lidmi, kteří si zjistí nejlepší možnou finanční situaci z vlastního excelu, který si prostě vedou a v tom se vyznají. Kde si to aktualizují jednou za čtvrt roku sami pro sebe, protože neexistuje řešení, které by to celé dalo dohromady. Proběhlo x pokusů s PSD2 a různými aplikacemi. PSD2 je pro mě vlastně největší zklamání jako technologie z minulých let, kdy byla nějaká úřednická snaha donutit banky, aby sdílely data. Ale dopadlo to jako většina věcí, které jsou definovány nějakým úředníkem, že to vlastně nikdy nefungovalo. V podstatě neexistoval žádný reálný případ použití a ty banky si vždycky vlastně našly způsob, jak to tomu kliejtovi tak znepříjemnit tak, aby to vlastně nepoužíval v té bance, ale v jiných bankách, které by se těch dat toho zákazníka dotkly. A dneska jediný reálný případ použití PSD2 je vlastně úvěrech. A tam ten klient rád udělá, protože potřebuje úvěr, takže tam rád dá souhlas a nějakým painem, nějakou autorizací, kterou projde. A banka si pak může sáhnout na nějakou historii, na výpisy z účtu z jiných bank a udělat nějaký scoring. Ale pro jakoby daily banking, pro platby, je to vlastně dneska nepoužitelné. Přijde mi to jako technologie, která se neujala a uvidíme, co s ní.

Takže jo, challenge spojit ten svět dohromady. O tom to bylo. O to vlastně šlo od začátku. Proto to vzniklo, aby všechno co bylo fragmentované v Partners — byly tam externí produktoví partneři, jejich interní produktové firmy. Každá firma má dneska frontend. Když dneska investujete, tak máte 2, 3, 4 fondy a většinou máte frontend od každé z těch firem, kde něco vidíte. A nakonec ta bankovní aplikace, je vlastně jedna z mála aplikací, kam jdete dobrovolně. To znamená, že ten klient vlastně dobrovolně — třeba párkrát za den, když čeká nějaké platby — tak si to prostě otevře na tom telefonu. To nedokáže nikdo jiný, když teď pominu gaming nebo nějaké úplně jiné sektory, tak vlastně ta bankovní aplikace je způsob, jak toho klienta dostat k té interakci dobrovolně. Že ten klient to udělá sám a nemusím ho do toho nutit nějakým spamem nebo něčím. Takže ano, správně spojení těch věci do jedné, kam ten klient přijde sám, to prostě dává smysl.

Ještě by mě zajímalo. Vy jste vlastně mluvil o tom, že tam byl senior designér, který držel ten koncepci. Pak tam byli designéři, ať už to byli třeba stážisti nebo byli najímáni třeba na nějaké dílčí aktivity externě. Jak ti designéři vlastně spolupracovali a kdo tam byl v těch technických týmech a s jakými dalšími rolemi? Kdo v těch týmech byl produktový manažeř, nějací obchodní analytici apod. Jak se to dávalo dohromady?

To prošlo nějakým vývojem, protože ten tým na začátku byl malý. Dneska je to prostě velký tým — určitě dvě stě minimálně. Ale na začátku to bylo vlastně pár lidí. To znamená, že i orchestrace těch týmů si prošla nějakým vývojem, až to dospělo do nějakého semifinále, což je klasický agilní koncept. To znamená, že vždy existuje nějaký product owner, který má prostě nějaký end-to-end tým. A jestli jsou v tom týmu trvale zafixované ty jednotlivé kompetence, včetně toho designéra, nebo jestli si je půjčuje na nějaké konkrétní sprinty, to bylo velmi individuální.

Záleželo na rozsahu toho sprintu, protože ten tým byl malý. Bylo tam x featured týmů, ale ten tým nebyl tak velký, aby mohl pokrýt všechny aspekty každého featured týmu. To znamená, že backendeři byli všude, protože to bylo potřeba, ale pak ty designerské kompetence, kde měli designéři svého leadera, aby koordinoval tu jejich práci. A nad tím vším sedí Hanka, která vlastně má za úkol ty lidi dostat tam, kde mají být včas. Dostat ty lidi z výroby do těch sprintů. Aby to fungovalo, aby to nebyl chaos. A pak ten člověk prostě pracuje na tom, na čem má pracovat v rámci jednoho, dvou, tří sprintů, které tam jsou.

To znamená, že senior designér, který zastřešuje ty designéry napříč týmovými streamy nebo tribes, nebo jak to nazveme, tak ten reportoval Hance, která to řídila. A ta už je vlastně v představenstvu nebo členkou představenstva, nebo jak to je?

Ne, ale to s tím ani nesouvisí. Ona je prostě ta vrcholová osoba, když to vezmeme z pohledu opravdu velké banky- já nevím, třeba Spořitelny — tak je tribe lead. Člověk, který je na vrcholu té jedné velké funkční oblasti, a pod sebou má technologického leada, design leada a pod nimi už jsou rozpadnuté ty jednotlivé kompetence. Ale ona je vlastně v té pozici dneska nejenom pro tu banku, ale obecně pro skupinu, protože tam je samozřejmě spousta frontendů, se kterými pracují poradci, takže to není jenom o té jedné mobilní aplikaci banky.

Zároveň má pod sebou další vlastníky produktů, například pro nebankovní služby, což je vlastně taky obrovská funkční oblast v té jedné aplikaci, ale nesouvisí to s bankou. To jsou všechny ty ostatní věci, které se tam mají správně zobrazovat, aby správně fungovaly a měly by mít nějaké flow. A souvisí s pojišťovnou, s penzijním fondem, s investiční společností atd. Takže ano, je to takový velmi jednoduchý model, který se historicky vyvinul tak, jak se ten tým rozrůstal a jak se ukázalo, že to může funkčně fungovat z pohledu kompetencí.

A když CEO — předpokládám Peter Borkovec — to dostal k náhledu a měl nějakou připomínku, že si s ním potřebuje promluvit třeba z pohledu uživatelské zkušenosti, tak kdo to s ním probíral?

Myslím, že Petr to byl schopen poslat x lidem. Ale jo, primárně kompetenčně Hanka samozřejmě, protože to je její oblast. Ale jak říkám, vedení je velmi ploché, to znamená, je tam x lidí.

Není to tak, že to pošle jednomu člověku a pak se zavřou dveře a někde se to řeší. Většinou je to vždycky širší diskuse.

To je asi důležité říct, protože v různých firmách ty struktury jsou někdy víc hlubkové, jinde víc ploché. A tak mě právě zajímalo, jak rychlá je cesta nahoru od toho designu. Protože někde je to velmi pomalé — samozřejmě je to můj obor, takže u nás mi to vždycky přijde, že to funguje dobře, protože ta cesta je relativně rychlá. Nemusí být přímá, ale čím kratší ta zpětná vazba je, tím vždycky lepší.

Je to tak. V minulém podcastu tady byl Michal Panuška z Komerční banky a ten zmiňoval guerilla testování. Když není čas to pořádně otestovat — a to mě zaujalo, protože s tím souhlasím — ale v takhle malých týmech, a to je od mBank dál, a to je univerzální pravidlo, že často to guerilla testování byla buď jediná cesta, nebo dávalo větší smysl. To znamená, že z tohoto pohledu jsme guerilla testování dělali léta, protože se nám víc osvědčilo odchytit ty lidi hned v začátcích někde v kuchyni nebo na chodbě a hned jsme od nich chtěli nějakou zpětnou vazbu. To znamená, že byli v prostředí a situaci, kdy nevěděli, že budou něco testovat.

Oni nám dali upřímnou a okamžitou zpětnou vazbu. Samozřejmě jsme nemohli oslovit stovky těch lidí, takže je to extrémně limitované rozsahem, ale když něco někomu pošlete a on nám hned řekne, že to nechápe. Než ty lidi organizovat a vtáhnout do UX laboratoře, kam už ten člověk jde s tím, že bude něco testovat. A psychicky už je trochu nastavený, že se ho budou ptát na nějakou reakci. Třeba právě tam, kde jsme měli A, B a nemohli jsme se rozhodnout, kterou cestou se vydat, tak prostě chytit někde 10 lidí a dát jim okamžitou zpětnou vazbu, často splnilo ten účel. A ukázalo se, že to vlastně bylo dobře, že ten výstup byl správný. A tohle bylo něco podobného — ta zpětná vazba se většinou rychle vrátila v bance od Partners.

Já jsem se často setkával s tím, že jsou firmy, které testují věci, které by podle mě vůbec testovat neměly a mohly by to rozhodnutí udělat od stolu. A případně to potom třeba opravit. Myslím, že někdy se na tyhle věci až moc tlačí, jen aby se dělaly. A co je podle mě důležité, je když si to vedení nebo lidé, kteří tato rozhodnutí dělají, jsou vědomi těch omezení. Když to ukážeme pár lidem tady v kuchyňce, něc nám to určitě dá, ale zároveň to může mít svá úskalí — třeba pokud tihle lidé jsou dál od těch našich zákazníků nebo uživatelů. Ale někdy je to efektivnější cesta vpřed — rychlejší, účinnější — než organizovat nějaké velké testování na nějakou drobnost.

To je pravda, a zároveň a to můžeme vztáhnout na ty menší týmy, že jsem vždycky očekával velké kompetence od těch produktových lidí. To znamená, když měl někdo na starosti karty nebo platby, tak jsem nečekal, že budeme testovat, jak se provádí platba. Ten člověk má vědět, jak se udělá nejlepší platba na trhu a testuje se opravdu jako detail. Testuje se, zda to má být na dvou stránkách nebo na jedné. Testuje se, zda u mé oblíbené drag-and-drop platbě, se má jen zadat částka a OK, nebo má vyplnit celý platební formulář. Takové detaily se testují, ale já vlastně očekávám, že ten produktový člověk ví, jak na to. A že si udělá svůj vlastní průzkum těch nejlepších věcí na trhu a vlastně to, co jde testovat, jsou už opravdu detaily. Samozřejmě v Německu to bylo trošku jiné, protože ty německé platební formuláře jsou diametrálně odlišné, i v počtu políček, i obecně ti lidé platí jinak. Takže tam jsme to zjednodušovali a testovali jsme, jestli ten jednodušší formulář. Jestli to, že to většinu políček na té stránce skryjeme a dáme tam Rozbalit dalších 20 políček, zatímco oni byli zvyklí je tam mít všechny pořád, tak jestli to skutečně funguje.

Ale v českých reáliích s celým daily banking je většinou problém, aby klient pochopil ten produkt. Aby pochopil, že má nějaký balíček nebo že je to účet a k němu nějaké funkc. Nebo je to nějaký balíček, který obsahuje účet a nějaké funkce. Čistě koncepčně by ten klient měl pochopit, co si kupuje a s čím pracuje. Ale pak ty reálné funkční oblasti, tam je prostě potřeba, aby ten produkt skutečně poskytoval pohodový uživatelský zážitek, a tím nemyslím design, obrázky a barvy, ale flow, aby to bylo takové, že se nemusí dramaticky testovat.

Myslím si, že je skvělé, když ti lidé dokážou identifikovat, co je pro ten výzkum důležité a co jsou věci, kde se ten výzkum v určité fázi také udělá a v rámci toho se ověřují zjevné věci. Ale nemusí se tomu věnovat čas a zdržovat se v tom průběhu toho procesu od začátku.

No ale ty testy někdy dávají zajímavé výsledky. Myslím, že to byl zrovna test, který jsme dělali společně s 2FRESH úplně na začátku po videu. A tam byl jeden starší pán, který nám vlastně deset minut vysvětloval, že potřebuje telefon tak velký, aby se mu vešel do kapsy u košile. Že to je jeho kritérium, a pak že samozřejmě pracuje jenom s desktop počítačem a že mobil vůbec nepoužívá a že je pro něj naprostá nutnost dělat všechno na desktopu. A my jsme byli z toho průběhu toho testu úplně smutní, protože jsme si říkali, sakra, tak my mu tady jdeme ukazovat nějaké podpisy přes tvarovou biometrii a ten člověk používal, myslím, Českou spořitelnu. Ten test se blížil ke konci a v tu chvíli se ho nějaký moderátor, nebo možná i vy, vlastně zeptal: no dobře, tak on tu platbu provede na desktopu, v internetovém bankovnictví České spořitelny a co potom? A on ten pán vlastně bezprostředně řekl: vytáhnu ten mobil, tam to pípne, načte mi to obličej, já to tam potvrdím, normálně se to tam i samo udělá a ta platba se odešle.

A my na to koukáme a říkáme si, aha, dobře, takže vlastně všechno je v desktopu, ale ten pán byl úplně nadšený z té vlastně nejparanoidnější funkce, kde se klienti bojí — to, že ten mobil mu skenuje obličej, dvakrát mu to blikne, řekne OK a za 3 vteřiny je hotovo. A jemu to přišlo dokonalé, takže ten telefon vůbec nepoužívá, ale je nadšený, že to závěrečné potvrzení otevře v telefonu, blikne to, naskenuje mu to obličej a potvrdí to transakci. A to byl vlastně takový důkaz toho, že ta technologie prostě funguje. Že funguje bez ohledu na věk. Jen každá část toho procesu musí být správně nasměrovaná tom správnému uživateli.

A taky mi často přijde, že právě při těch testech technologií, je důležité sledovat, co ti lidé dělají a jak se chovají, než to co říkají. Oni o tom přesně můžou vyprávět, že na tom mobilu dělat nic nebudou, ale pak ho najednou vytáhnou, udělají to v pohodě a vy si říkáte: aha, tak tady je nějaký rozpor mezi tím, co ten člověk říká, a tím, jak se chová. To byla myslím krásná tečka, příběh z výzkumu User Experience. Petře, moc vám děkuju. Pro mě to bylo skvělé vyprávění nejen o designu, ale i o tom finančním byznysu. Pro mě neuvěřitelně inspirativní. Takže děkuji, že jste si udělal čas.

Já děkuji za pozvání. Zdravím všechny své současné i bývalé kolegy, a pokud se tu objevila jejich jména, tak doufám, že to vezmou v pohodě. Moc vám děkuji. Bylo to skvělé. Přeji hezký den.