Rozhovor s Andym Buddem: Dejte zakladatelům startupů čas. Pravý designový proces může přijít později

2FRESH
12 min readJan 26, 2023
Jakub Karlec při rozhovoru s Andym Buddem před FRESH Talkem. Zdroj: 2FRESH

Andy Budd je zakladatelem jedné z nejznámějších britských design agentur, Clearleft, i komunity Adobe Design Circle, venture partner ve fondu Seedcamp, autor a v neposlední řadě design leader. V listopadu zavítal do Prahy na náš 2FRESH Talk. Ještě před svou přednáškou v Paralelním Polis nám poskytl Andy Budd rozhovor.

Zpovídající byl přitom dopředu jasný. Andy Budd je obzvláště důležitý pro User Experience Lead Designera 2FRESH Jakuba Karlece, který ho nazývá svým “dětským hrdinou”. Právě Andyho blog patřil mezi zdroje, které ho přesměrovaly z kariéry front end vývojáře do světa UX designu. Jakub v rozhovoru nicméně neřeší tolik minulost, ale spíše současnost Andyho Budda a jeho zkušenosti s mentorskou rolí pro startupy a lead designery. Bavili se o AI a designu, správném designovém procesu, vztahu produktového managementu a designerů, ale i o rozdílech ve významu designu pro zavedené firmy a startupy.

Rozhovor si můžete prohlédnout jako videozáznam nebo ho přečíst v textové podobě.

Andy, jste mužem mnoha rolí. Co vás v těchto dnech zaměstnává nejvíce?

Momentálně se zabývám dvěma věcmi.

Dělám kouče asi 15 design leaderům, šéfům, ředitelům a vedoucím produktových i design oddělení. A to všechno jsou lidé, kteří vedou design ve svých organizacích, ale chtějí mít větší dopad**. Chtějí mít možnost zviditelnit design**. Chtějí být schopni prokázat, že design může podniku přinést hodnotu a podobně. Máme spolu pravidelné konverzace, kde jim pomáhám zkusit a promyslet, jak se vypořádat s některými výzvami a jak postavit design a sami sebe do role tvůrců změn.

Během mnoha těchto rozhovorů jsem dospěl k poznání, že je opravdu těžké být design leaderem v dobře zavedené společnosti, obzvláště pokud se společnost nestarala o design hned od začátku. A tak jsem si asi uvědomil, že chci zkusit vymyslet způsob, jak bych mohl získat designu „místo u stolu“ (vedení společnosti, pozn. red.) na začátku podnikání. A nejlepší způsob, jak to udělat, bylo jít a připojit se ke světu venture kapitálu, k VC fondu, který investuje do společností před založením nebo v počáteční fázi. To je Seedcamp. Mým cílem je pokusit se v něm spolupracovat se zakladateli (start-upů), aby si uvědomili sílu, jakou design může mít.

Rád jim také pomohu najít dobré designery a vůbec si uvědomit hodnotu najímání těchto lidí. Pomáhám jim porozumět tomu, že design je nedílnou součástí pro dosažení souladu produktu s trhem. Snažím se, aby si osvojili úplně od začátku osvědčené designové postupy, kulturu designu. Protože je mnohem lepší to udělat od prvního dne než se k tomu dostat později.

Mluvíte o snaze ovlivnit startupy, aby skutečně přijaly design. Máte nějaký úspěšný příběh z nedávné doby, kdy to skutečně pomohlo? Kdy se podařilo změnit směřování startupu nebo zásadně způsob, jakým funguje?

Je to těžké. To startupům patří budoucnost. Nechci si hrát na někoho, kdo jim může říct, co mají dělat. Jsem spíš v roli laskavého strýce, který možná dokáže lidi vést a pošťuchovat správným směrem, ale je jejich úkolem dělat rozhodnutí.

Určitě se ale setkávám se společnostmi, které očekávaly raketový start a růst, ale ono se tak nestalo. Často to pak vyžaduje, abyste přehodnotili své předpoklady, které jste si o svém produktu a svých uživatelích a zákaznících vytvořili. Možná pak můžu pomoci k nalezení toho správného klíče nebo jen jemného vylepšení. Tehdy přijde vhod dobrý designový postup. Jde o to jít a mluvit se zákazníky a skutečně pochopit jejich potřebu a naslouchat jim. Když jdete ven a posloucháte s otevřenou myslí, tak můžete získat skutečný insight od zákazníků nebo uživatelů. A ve více případech jsem tomuto asistoval, ale nechci říkat konkrétní jména startupů.

Šlo o společnosti, které se dostaly do kritického bodu, do vážnějších potíží. Použily ale potom designového myšlení. Promluvily si se zákazníky, přehodnotily, co budou dělat. Více přemýšlely o produktu, o hodnotě, kterou přinese, a pak najednou začaly vidět, že se věci změnily tak, jak doufaly. Myslím, že je toto docela běžná zkušenost.

Ukázky startupů z portfolia Seedcampu. Je mezi nimi Pointy koupený Googlem nebo globální love brand z fin tech oblasti, Revolut. Zdroj: Seedcamp.com

A řídíte se nějakou pevnou metodikou designového procesu, kterou opakujete, nebo je to spíš o tom, že opravdu pochopíte situaci konkrétního startupu, a doporučíte jim pak na základě toho konkrétní metodu?

V tomto vidím velký rozdíl mezi akcelerátory, inkubátory a fondy. Pokud se hlásíte do akcelerátoru, bude mít pravděpodobně velmi definovaný proces. Tohle děláme první den, tohle děláme druhý týden, tohle děláme za 2 týdny. Akcelerátory jsou často navrženy tak, aby pomáhaly lidem, kteří nikdy předtím nepodnikali, a proto může být pro ně tento přístup opravdu užitečný.

Já obvykle pracuji s lidmi, kteří jsou dál a začali budovat vlastní řešení. Mají nějaké poměrně pevné představy. Takže to opravdu nenavrhuji za ně, dělám jim ale poradce. Pomáhám řešit hlavně problémy, které se objeví. S firmami, jež mám na starosti, si jednou za pár týdnů zavolám a jsem na týdenní bázi otevřený ke konzultacím. Mohou za mnou přijít, když mají problém, u kterého ocení můj pohled. Je to mnohem víc koučovací a poradenská práce než aplikování plného designového procesu.

Obecně si ale myslím, že rigidní procesy fungují na pořád ty stejné věci. Třeba když děláte widgety nebo ve čtyřtýdenních sprintech podobné aplikace pro iPhone, tak to může fungovat. Pokud jde ale obecně o designéry pracující v produktovém prostředí, myslím, že skutečnou dovedností je mít sadu nástrojů, ze které můžete čerpat, a rozumět tomu, co který nástroj dělá. Pak můžete použít ten správný nástroj pro danou práci. Je to jako s dobrým tesařem. Ten taky nepoužívá pořád jedno dláto a kladivo, ale vybírá ty správné pro konkrétní úkol.

Jak jste přistupovali k designovému procesu v Clearleft?

V Clearleft jsme měli plnohodnotný designový proces dle modelu dvojitého diamantu. Jdete a uděláte spoustu práce v prvotní fázi objevování, mluvíte s hromadou lidí, pochopíte danou doménu, mluvíte se zainteresovanými stranami, uděláte nějaký průzkum od stolu, zakreslíte všechny své nápady na zeď, začnete spojovat souvislosti a generovat spoustu nápadů, které by mohly být vhodné pro řešení konkrétních problémů. Až vygenerujete spoustu nápadů, tak je zúžíte a vyberte si konkrétní oblast. Na tu se zaměříte a pak ten proces zopakujete.

Vytvoříte prototyp, vytvoříte wireframy, animace nebo nějaký jiný druh projevu produktu, který si můžete rozkliknout. To je levnější než vytvořit celou věc, protože jednou ze skvělých věcí na designovém procesu je, že můžete testovat řešení, aniž byste museli napsat řádek kódu.

I když jsme se drželi modelu dvojího diamantu, myslím, že ta pravá síla spočívá v tom vybavit váš tým řadou nástrojů, které umí ovládat. Příkladem jsou workshopy. Existují tucty a tucty workshopových aktivit. Ano, je tu Business Model Canvas. Jako začínající designer třeba znáte jen to, a on je to opravdu dobrý model pro 90 % případů. Někdy ale vhodný být nemusí, možná jen protože ho manažeři, co s nimi máte pracovat, už dělali patnáctkrát a zajídá se jim. Pak může být vhodný třeba proces grafické facilitace, jenž používají Grove Partners, nebo něco z workshopových modelů z knihy Gamestorming, kterou napsali Dave Gray a Sunni Brown.

Celkově bych taky náš způsob práce nepovažoval za rigidní. Je to spíš o tom ovládat celou sadu nástrojů, z které si můžete vybrat.

Startupy spuštěním produktu s ne ideálním designem zase tolik neriskují, oproti zavedeným společnostem toho mají méně co ztratit, říká Andy Budd. Zdroj: 2FRESH

Jak říkáte, s designovým myšlením dokážete odhalit za kratší dobu, že něco nefunguje. Pracujete se startupy i s velkými společnostmi. Máte jiný přístup v tom, jak se u nich snažíte prosadit designový proces?

Rozdíly jsou poměrně značné. U zavedených společností, které už vydělávají větší peníze, je obecně větší averze k riziku. Když už vyděláváte velké peníze a máte velký počet uživatelů, nechcete mezi ně vypustit něco se špatným rozhraním. Proto více testujete za zavřenými dveřmi, snažíte se vše vyladit, než pustíte produkt ven. Pokud máte potenciálně stovky tisíc uživatelů, chcete se ujistit, že nemáte problémy s přístupností, bezpečností, zneužitím dat nebo jinými oblastmi, které by pravděpodobně startup neřešil.

Startupy začínají, jejich reputace tak z logiky věci není tak velká a mají méně co ztratit. Obvykle také nemají tak velký rozpočet, aby se mohly pustit do rozsáhlého designového procesu s cílem minimalizovat riziko. Proto mají začínající firmy tendenci vydávat otevřeně produkty s tím, že nejsou dokonalé a opraví to v průběhu.

Navíc pokud řeší nějaký problém, který trh nepokrývá, uživatelé z kategorie early adopters dokážou odpustit ne zrovna ideální UX. Stačí, že produkt přináší hodnotu a užitek, který na trhu nenabízí nikdo jiný. Proto si myslím, že máte trochu větší prostor pro to, abyste první rok nebo dva, než začnete růst, produkovali a vydávali průměrnou práci z hlediska designu. Po roce či dvou je ale obvykle potřeba se na design skutečně zaměřit. Je ale skutečností, že v raných fázích startupů není často rozumné honit se v rámci designového procesu za dokonalostí, když jde spíš o to, abyste přišli s řešením na trh dříve než další 3–4 startupy, které řeší něco podobného.

Není to tak častý problém, že by se startupy designu věnovaly až příliš. To se děje jen u některých z těch, které získaly hned v prvotní fázi od investorů velké peníze. Vídám to tak u 1 z 20 startupů. Celkově je design spíše podinvestovaný. Často řeší jeden problém třeba 3 až 4 startupy a uspěje obvykle ten, co se první osvědčí na trhu. Ten je také atraktivnější pro investory. Zakladatele to tak vlastně nutí jít ven co nejdřív.

Takže existují situace, kdy je příliš mnoho výzkumu nebo možná příliš mnoho designu něčím, co nebude fungovat. Designéři milují procesy a metody. Rádi se ve věcech opravdu hlouběji vrtají, analyzují je.

Existují nějaké signály, které vám řeknou, že teď už je čas zastavit se a řídit se spíš intuicí?

Když se jedná o startupy, tak jejich zakladatelé o jejich produktu přemýšlejí už nějakou dobu. Pravděpodobně dělali výzkum od stolu. Četli články, knihy a časopisy. Pravděpodobně šli a mluvili s mnoha lidmi z dané oblasti. Možná to není považováno za klasický výzkum v tom smyslu, jak by to dělal tým designérů, ale i tak tráví spoustu času rozhovory a snaze tomu všemu porozumět. Je velká šance, že lidé, kteří daný produkt navrhují, z tohoto světa skutečně pocházejí, pracují v něm mnoho let. Když si designeři stěžují, že tito lidé neprovedli výzkum, myslí tím, že neprovedli formální strukturovaný výzkum tak, jak by to oni chtěli. Ale ve skutečnosti zakladatelé šli ven a provedli svůj vlastní ad hoc výzkum a přišli s několika hypotézami nebo s několika poznatky, které považují za důležité. A tak si myslím, že bychom se měli v počátečních fázích přestat snažit být tak formální, pochopit práci, která byla vynaložena zakladateli na vytvoření tohoto produktu a tolik na designový proces netlačit.

To ale trvá jen určitou dobu. První půlrok, první rok, stavíte na životních zkušenostech zakladatele. Nicméně jakmile spustíte první produkt, tak třeba 60 % z toho funguje, 40 % ne. Musíte pak začít dělat design a pracovat s uživateli, protože v tu chvíli se poznatky zakladatelů vyčerpávají.

Při aplikování designu to chce trochu selského rozumu. Znáte ten vtip, jak chce chudák produktový manažer opravit žárovku?

Designeři začnou brblat, že potřebují nejdřív udělat výzkum a poznat trh, takže to může trvat půl roku. Jenomže ona je v té místnosti opravdu tma a je potřeba nahodit světlo.

Znáte nějaké příklady přemíry designu u zavedených společností?

To je těžké říct. Stává se to, když společnost dlouho pracuje na něčem, u čeho není ověřená poptávka po samotném produktu a ladí se rozhraní. Třeba Meta utrácí miliardy za rozvoj VR her a metaversa a ani jejich zaměstnanci to tolik nepoužívají, protože v tom nutně nevidí hodnotu.

Třeba si neověřili poptávku uživatelů. V tomto případě to ale může být jen tím, že s tím přichází na trh moc brzy a za 5, 6 let to bude perfektní řešení.

Příliš designové práce může být i u zavedených produktů, kdy už nevíte, co byste přidali. Například v Adobe je spousta designerů pro Photoshop a někteří se zaměřují na 3D grafiku, tak musí přidat nějaké funkce pro ně. A postupně to rozhraní hodně bobtná. Srovnejte ho třeba s rozhraním Figmy.

Asi se ale shodneme, že na trhu obecně je design spíše podfinancován a často je to o chybějícím vedení designu ve společnosti. Jak přimět firmy, aby investovaly více do designu a najaly více lidí s touto odborností?

Mnoho lead designerů na to jde špatnou cestou. Myslí si, že vedení osvítí jednou prezentací o významu designu, která bývá navíc často dost teoretická. Domnívají se, že po jejím skončení budou manažeři nadšením tleskat, odnesou je ze zasedací místnosti na ramenou a dají jasný souhlas k najmutí seniorního výzkumníku a implementace nějaké extra funkce.

Takhle se změny bohužel nedějí. Jako designer musíte jít za vedením a uplatnit svou empatii k uživatelům na své šéfy. Co je zajímá? Co se snaží udělat? Co nefunguje a co je stojí peníze? Co je to, co věci zpomaluje, a jak lze design využít jako způsob, jak tyto problémy vyřešit? To jsou ty otázky, na které musíte nalézat odpovědi.

Často také dosáhnete změny prostřednictvím mnoha káv vypitých s lidmi. Například s technickým ředitelem nebo produktovým manažerem, kterému vysvětlíte, že ho zpomalujete, protože máte jen jednoho designera na 20 vývojářů. Kdybyste jich měli po ruce více, mohli byste celou věc výrazně urychlit. Úspěšná je kombinace dlouhodobého budování vztahů a reálného ukázání přínosu designu.

Role produktových manažerů a designerů se někdy překrývá. Jak vnímáte jejich vztahy?

Existuje několik typů produktových manažerů. Ti první pochází z prostředí projektového managementu a jsou to prostě úkolovači. Mají na mysli hlavně dodání naplánovaných výsledků a může být obtížné jejich plány narušit — obzvláště, pokud jde o direktivnější typy.

Druhý typ se skládá typicky z absolventů MBA (programů) s důrazem na obchodní výsledky a čísla. Pokud mu dokážete vysvětlit, jak mu v tom pomůže design, může být spolupráce velmi dobrá, ale to bohužel většina designerů neumí.

Z pohledu designerů jsou nejlepší skupinou produktových manažerů ti na design orientovaní, kteří se snaží poskytnout skvělý uživatelský zážitek a věří, že do produkt s nejlepším UX má do jisté míry největší šanci na komerční úspěch. Takoví „PMs“ jsou nyní častější. Pozoruji, že se mnoho designérů rozhodlo přejít do produktového managementu, protože chtějí mít větší vliv na celkové směřování svých produktů.

Co považujete za ideální způsob řízení produktu?

Myslím, že nejlepší je jakýsi triumvirát, kdy mají své slovo designer, vývojář — někdo, kdo tomu rozumí technologicky, a pak produktový manažer. Nepovažuji za šťastný název pozice produktový manažer. Jak je tam slovo „manažer“, tak to už implicitně značí, že půjde o někoho, kdo věci řídí a má finální slovo.

V mé ideální představě „produktového trojlístku“ spolu všichni spolupracují. Když jde o technologické věci, má hlavní slovo vývojář, produktový manažer u těch týkajících se hlavního směřování produktu a obchodních výsledků a designer pak má také svoje pole působnosti. Nejde o to, aby si navzájem rozkazovali, ale aby uznávali silné stránky každého a spolupracovali jako partneři.

Tento vztah může být opravdu dobrý, pokud produktoví manažeři chápou úlohu designu a designéři chápou roli produktu a k tomu pracují v souladu. Naopak může fungovat opravdu špatně, pokud jsou designeři vnímáni čistě jako dodavatelé pro produktového manažera a produktový manažer v podstatě všem říká, co mají dělat.

Zažíváme vlnu propouštění ve Facebooku, Twitteru a dalších technologických firmách. Možná je to dokonce začátek krize technologického sektoru. Vidíte v tom všem příležitost pro leadership v oblasti designu?

Ve špatných časech potřebujete vůdce na úrovni celé firmy a všech oddělení, nejen v designu. Nerad vytahuji válečné analogie, ale asi můžete být dost špatný vůdce nějakého vojenského útvaru na vojenské přehlídce, kde se to nemusí plně projevit. Úplně jiný test vašich velitelských schopností nastane v zákopech, když na vás dopadají bomby.

Manažeři v technologickém sektoru byli dlouho v pozici, kdy na ně investoři de facto házeli peníze. Když měli s někým ve svém týmu problém, tak ho prostě vyměnili. Když teď tyto manažeři přijdou o podstatnou část týmu a budou muset dodávat výsledky, bude to výzva pro opravdové vůdce.

Z pohledu designu budeme muset být pragmatičtější. Ukazovat naši hodnotu, vliv naší práce na metriky, na kterých záleží. Když to nedokážeme, ty peníze půjdou k někomu jinému.

Na závěr možná ještě více futuristická otázka. Jak vnímáte vzestup AI u vizuálních nástrojů typu DALL-E2 nebo Midjourney? Myslíte, že může AI ohrozit i práci designerů.

Považuji ten vývoj za fascinující. Je neuvěřitelné, co všechny nástroje jako DALL-E2 nebo Midjourney dokážou. Kdybyste se zeptali ilustrátorů ještě před rokem, jestli se cítí ohroženi umělou inteligencí, odpověděli by, že ani náhodou, že žádný počítač nedokáže jejich práci nahradit. To, co dělají, je přeci umění. To nejde zkopírovat. A nyní jsme v situaci, kdy ilustrátoři i fotografové mohou mít v příštích letech o dost těžší živobytí.

Domnívám se, že proto nejde vyloučit ani to, že AI zasáhne i design. Dokonce si myslím, že je to nevyhnutelné a částečně se to už děje. V myslích mnoha produktových manažerů jsou designeři něco, čemu zadají úkoly a oni přijdou s designem. Časem na to můžou mít online interface a nebudou to zadávat lidem. Už teď máme neuvěřitelné množství dat, jak uživatelé prochází naše systémy. Možná si říkáte, že udělat z toho funkční check-out pro uživatele je příliš náročné. Není ale nepředstavitelné, že nějaký program využije všechna zindexovaná data a vyplivne 15 použitelných cest zákazníka (user flows). Podobně jednou vygeneruje 15 design systémů, pak 2 zkombinuje a tímto stylem jich může poskytnout de facto nekonečné množství.

Nyní to není skutečností, ale nemyslím si, že by to bylo něco nepředstavitelného. Myslím, že tam směřujeme. Nebude to hned, ale dejte tomu 20 let a role designera bude zásadně jiná. Naše role bude mnohem více editorská a více spojená s produktovým managementem.

Přečtěte si také reportáž ze samotné přednášky Andyho Budda na 2FRESH Talku (v článku je i její videozáznam).

Andy Budd nejprve upozornil publikum, že by při sledování jeho prezentace mohlo cítit rozrušení nebo nervozitu a v některých extrémních případech by prezentace mohla dokonce zpochybnit celou jejich kariéru a existenci. Dle nás to nebylo tak drastické, ale rozhodně od Andyho zazněly myšlenky, které dokážou otevírat oči.

Chcete pomoci s rozvojem digitálního produktu a prosazením designového přístupu založeného na přidané hodnotě byznysu i ve vaší společnosti?

Podívejte se na naší práci a napište nám na hello@2fresh.cz.

--

--

2FRESH

Pomáháme produktovým týmům s designem. Pomáháme designerům růst a mít pestrou práci.