Vladimír Staněk: Proč má design obrovskou příležitost změnit pojišťovnictví

2FRESH
36 min readMar 6, 2024

Pusťte si rozhovor a sledujte nás ve Spotify 👇

Pusťte si rozhovor a sledujte nás v Apple Podcastu👇

V 2FRESH se věnujeme produktovému designu a navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo třeba nemocniční informační systémy. A v našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách. Povídáme si hodně o tom, jak design může pomáhat byznysu. Snažíme se najít nějakou inspiraci v tom, co funguje a nefunguje.

Přepis rozhovoru

Ahoj, Vláďo. Vítej u nás v 2FRESH Design Podcastu. Ty jsi zkušený produktový lídr a máš za sebou štace třeba v Brand Embassy, kde jsi byl VP of Sales. Pak jsi byl šéfem digitální transformace a digitálních kanálů ve Vodafone. Dneska jsi Digital Director v Generali. Já bych klidně začal Brand Embassy, protože my jsme se spolu asi kdysi míjeli nebo potkávali v kancelářích, protože na Kavčích horách jsme tehdy seděli s AdExpres a Rockaway a se startupy jako Brand Embassy, Bileto a dalšími.

Ty jsi tam byl v roli šéfa obchodu Brand Embassy. Jaký to tam bylo? Protože Brand Embassy hodně rostlo a pak z toho byl jeden z těch velkých českých startupových úspěchů. Jak to tam fungovalo?

Bylo to turbulentní. To asi jako každý startup. Mělo to obrovský up and downs. Mě to bavilo strašně moc. Byla to pro mě zajímavá zkušenost. Přišel jsem do úplně jiného prostředí a mezi lidi, kteří měli úplně jiný vibe. Myslím si, že Vítek tu firmu stavěl na takové široké paletě lidí a bylo to hodně znát. Takže tam byla hrozně fajn parta lidí — chytří, šikovní lidé, kteří se prali s těmi problémy. To bylo skvělý.

Já jsem dělal předtím v consultingu (KPMG), takže pro mě to byla obrovská kulturní změna, přijít do takového prostředí a trošku se i sám odšpuntovat v tom, jak člověk přemýšlí, jak pracuje. To bylo super.

Tomu se říká přejít na stranu klienta — z toho consultingu do toho produktového týmu, ne? Měl jsi na starosti globální sales. Jak se vlastně dělal globální sales z Česka?

Těžce. Vítek mě vlastně nabral do Brand Embassy, protože došlo k nějaké strategii, že by chtěl prodávat korporátu, velkým enterprise zákazníkům. Tak si řekl, že je asi dobrý nápad nabrat tam nějakého týpka z korporátu. No a to jsem tam tehdy představoval já.

Mělo to různý fáze. Třeba na českém trhu se nám hodně dařilo, protože tady se typicky lidi v těch korporacích snažili i v téhle doméně dát šanci nějakým malým firmám. A bylo jednoduché přes nějaký network k nim získat přístup.

Byly trhy, kde ten problém, který jsme řešili, byl už tak daleko, že tam byla obrovská poptávka po něm — třeba v Asii nebo v GCC regionu, kde to už hodně jelo. Většinou když jsme ty firmy oslovili, tak měli chuť se námi bavit, protože ten problém řešili. No a pak byly taky země nebo regiony, kde to bylo těžší — typicky třeba US. Tam bylo těžké se dostat, protože tam se byznys dělá trošku jinak. A když tam nemáš ten footprint a presents a nemáš tam network, tak se tam velice těžko dostává.

Takže na každý ten trh jsme šli úplně jinak. Na některý přes lokální vztahy, na některý přes docela systematický sales, který byl hodně systémově řízený a procesní. A pak třeba na US trh jsme zase museli jít víc přes partnery. V každém regionu jsme tak tu samou službu, tu samou krabici, prodávali úplně jinak.

To je zajímavé. Jak máš oproti mě to globální srovnání, tak mě nenapadlo, že třeba v Čechách ty firmy jsou otevřené právě těm menším partnerům. Já jsem tady měl v jednom z předchozích dílů Michala Panušku, se kterým jsme se potkali původně v O2 a oni byli vlastně taky otevření, protože my jsme tehdy byli malá firmička a oni nám tu příležitost dali. My jsme se toho s nimi spoustu naučili a myslím, že jsme tam odvedli dobrou práci. Ale dali nám tu šanci. Možná i ten náš český trh se taky vyvíjí a nevím, jestli by to i dneska bylo takhle možný a neříkám, že snadný. Ale jestli jsou ty firmy pořád takhle otevřený těm menším.

Já myslím, že to byla taková raná éra toho digitálu. Vlastně Brand Embassy taky vzniklo na O2 — tenkrát to byl snad i jejich první klient. Ale to bylo také o tom, že nikdo vlastně nedělal ty služby nebo UX / UI. A nikdo vlastně v Česku ani v té době nevěděl, že může být nějaká aplikace na digital customer service.

No a teď možná k tomu designu. Ty jsi byl v roli obchodníka a přicházel jsi do stylu s designem nebo s designovým týmem?

Jo určitě. On tam tenkrát byl designér Albert Zikmund — podle mě dneska dělá VP designu v Ataccama. A já jsem byl největší fanda vlastně Alberta v Brand Embassy. Tenkrát mě hodně štvalo, že spoustu těch věcí, které on dělal, tak dělal do šuplíku. Možná si spoustu designérů myslí, že korporace dělají hodně věcí do šuplíku, ale ono se to často může dělat i ve startupu. Ta produktová roadmap se vždy rozvíjí podle vize founderů nebo to, co si představují investoři, nebo co chtějí ti velcí zákazníci, kteří ti zaplatí. Vím, že tam Albert tenkrát vymýšlel úplně famózní věci. Jim se to hrozně líbilo, já jsem mu furt koukal přes rameno a hrozně mě to bavilo. A vlastně jsem chtěl dělat hodně těch nových a hezkých věcí pro klienty. Ale častokrát se to prostě nerealizovalo, protože to úplně nezapadalo do té velké produktové vize.

Takže tím, že jsi byl v kontaktu s těmi zákazníky v rámci salesu — řekněme v té první linii — tak jsi viděl, že to, co tam design vytváří, tak může být užitečné pro ně a potenciálně ti to pomáhá s obchodem?

No jasně. Protože v tom obchodě trávíš čas se zákazníky a typicky jim tam nainstaluješ ten tool nebo ten systém. A oni ti začnou dávat ten kreativní feedback a řeknou, že by bylo skvělý, kdyby jste tam uměli v tom reportingu udělat takovýhle dashboard, který ukáže třeba tohle ve funnelu. A když to říká ten zákazník a obchodník na to kouká a už trochu rozumím tomu jejich byznysu, tak si vlastně říká, že to je super nápad a že to dává smysl.

Pak jsem tady seděl s Albertem, kdy jsem mu o tom říkal. On že je to super. Tak začal přícházet se šílenými nápady. A pak nás třeba častokrát třeba Damián zastavil a říkal: kluci dobrý, ale je to defokus. To, že to říká obrovský zákazník jako třeba Deutche Telekom, to neznamená, že bychom to měli dávat do té platformy. Protože v momentě, kdy každý dobrý nápad jednotlivýho zákazníka začneš montovat do toho produktu, tak se začínáš stávat software housem, a ne SaaS platformou.

A vize Brand Embassy byla, že to pořád má být SaaS platforma, která je poskytovaná třeba enterprise zákazníkům, ale nechceme být software house. Takže je důležité zákazníky poslouchat, ale zároveň jim hned neslibovat, že je to skvělý nápad a my to jdeme pro ně hned udělat. Ale spíš jim naslouchat a na základě toho dělat silnou koncepci a vizi toho produktu, která tohle reflektuje. Ale není to odpověď na ty partikulární názory a tužby jednotlivých zákazníků.

Co mě ještě zajímá. Mám na starosti náš obchodní tým v 2FRESH a často řešíme třeba obchodní materiály a na tom potřebujeme spolupracovat s designery. Měli jste i vy takovouhle spolupráci, nejen na tom produktu jako takovým, ale i na těhlech podpůrných věcech?

Jasně! Tak občas, když má UXák nakreslit nějaký logo nebo prodejní materiál, tak se zpravidla trošku urazí, protože to není jeho job. Ale jasně, častokrát jsme třeba dělali i nějaké koncepce. V Brand Embassy potom dělali i odnož nějaké professional services, takže jsme dělali custom služby pro zákazníky. A častokrát to bylo třeba ve fázi, kdy jsme dělali proposal. Abychom jim ukázali, co by tam teoreticky mohlo být a k tomu jsme jim třeba ukázali nějaký mockup. Takže tam spolupráce designu a obchodu vždycky byla. Bylo to hrozně důležité, protože člověk jinak nemá s kým rozmotávat tu kreativní část debaty s klientem.

To bylo zajímavé, jak jsi zmiňoval, že ty UX designeři neradi dělají třeba na těch marketingových věcech nebo obchodních materiálech. Tak my se setkáváme někdy i s opakem, že ty menší nebo střední firmy nebo třeba firmy, kde ještě ta maturita designu není tak veliká, tak mají jednoho designera na všechno. A to způsobuje různé problémy. Když jsou ty lidi řekněme víc produktoví designeři nebo UX designeři, tak je tolik nebaví dělat ty propagační věci. Nebo naopak se potkáváme i s firmami, kde ten produkt navrhují grafičtí designeři, kteří původně dělali letáky a navrhovali banery — ať už to byly offline nebo online věci. Ale jsou to spíš vizuální grafičtí designeři, co navrhovali logo a teď dělají produkt. A ty firmy potom přicházejí za námi a říkají, my to tady nějak děláme, ale ono to vlastně nefunguje. Máme dobrýho designera, jen není dobrý na tu aplikací, kterou děláme.

To je taky dvousečný. Častokrát máš UX designery, kteří jsou obsesivní tím procesem — strašně moc testování, validování, prototypování. A můžou dojít častokrát k tomu samému, k čemu dojde člověk od stolu. Já vím, že jako designer tohle asi nerad slyšíš. Ale hodněkrát se opakovalo, že někdo to udělal pořádně a za měsíc a půl došel k tomu, že ten eshop nadesignoval vlastně úplně stejně jako kluk vedle, který už to dělá deset let, kouká se na nějaké case studies, trošku si o tom čte, zajímá se o ty nový věci a část toho obšlehne a dojde ke stejnému výsledku. Jednomu to trvá tři měsíce, druhýmu tři týdny. Myslím si, že ten designový proces je hrozně důležitý na ty komplexní a složitý problémy. V momentě, kdy procházíš někde mezi pobočkou a digitálem, různými situacemi s tím klientem a je to hodně komplexní. Ta cesta je úplně nová, nikdo to nikdy nedělal, tak pak je tam hrozně důležitý nepocenit správný designový proces. Ale v momentě, kdy děláš homepage eshopu nebo kalkulačku na mobilní tarif, tak si myslím, že nemusíš úplně dělat půl roku výzkum.

To není tak, že bych to nerad slyšel. Protože my se to naopak snažíme s našimi zákazníky racionalizovat ten designový proces. My jsme tady měli loni Andyho Budda. Ani nevím, jestli jste se nebyli podívat. No Andy mluvil o tom, že designeři jsou někdy až moc zakoukaní do těch metod a procesů. A často třeba v těch startupech mají founders kontakt s těmi zákazníky a vědí, co potřebují, mají to namyšlený a už to nepotřebují znovu validovat a zkoumat. Tak to pojďme vyrobit, dát to rychle ven a pak uvidíme, jak to funguje nebo nefunguje. A ta míra jistoty je často vysoká.

Já mám pocit, že i v Brand Embassy to vlastně nakrasil Damián. A i když on je spíš vývojář, tak nakresil celý Brand Embassy. Celých těch 8 let, nebo jak dlouho ta firma existovala, to vlastně vypadalo podobně z pohledu architektury toho nástroje. Že tam vlastně designér v tom prvopočátku nebyl.

Přesně. Myslím, že tohle je také důležitá věc, kdy ty firmy potřebují zvažovat, kdy je dobrý do toho designu investovat a kdy to možná fakt není dobrá investice a přijde později. A nebo se ty věci dají využít k něčemu jinému. Třeba u těch startupů to nemusí být o kvalitě toho produktu jako takového. Ale když ten produkt pak dobře vypadá, tak to pomáhá obchodu líp to prodávat nebo získat investora. Můžou tam být různé motivace pro ten design. A ne vždycky je dobrý, já nevím, investovat do nějakého faceliftu, protože to nemusí té firmě ve výsledku nic přinést. Je to něco jako když se vývojáři pustí do masivního refaktoringu, aby měli novější technologie, novější frameworky, ale tu firmu to třeba zastaví na půl roku na refaktoringu a ona není schopná posouvat ten svůj byznys. Ale vývojáři jsou spokojenější, protože mají nové hračky a je to všechno připravené na velký škálování. Ale ve výsledku to možná ta firma v daný okamžik nevyužije.

To je taky právě otázka, jak zákazníci vnímají tebe jako firmu a jak je to zrcadlané v tom designu. Protože si pamatuju hrozně častokrát v Brand Embassy, jak jsme to prodávali do těch korporátů — enterprise zákazníkům — tak jsme se jich častokrát potom ptali, proč šli do Brand Embassy a ne do Zendesku nebo nějakého jiného velkého řešení. Spoustu z nich řeklo, že to máme takové víc friendly a je to příjemnější to mít celý den otevřený. A to byla vlastně taková blbost, že jsme tam měli nějaké včeličky někde v reportingu. Už mi to přišlo v nějaký moment příliš, ale na druhou stranu to bylo častokrát to, co ti zákazníci měli rádi.

Myslím si, že je hrozně důležité pochopit, kdo je ten reálný uživatel. Reálný uživatel Brand Embassy byli lidi na call centrech a paní s headsetem, které tam ťukali customer care tikety. A když tam měli ty hnusný SAP nebo Siebely a vedle toho byl ten náš software Brand Embassy, tak jim to dělalo příjemnější den. Myslím si, že je důležité pochopit, jakou value to tam má.

Já sám pocházím víc z analytičnějšího a ne toho vizuálního UX. Vím, že někdy jsem byl vůči tomu vizuálnímu designu takový skeptičtější, že jsem si říkal, to jsou jenom ty hezký obrázky, to není tak důležité jako to, jak se to dobře používá. Ale v poslední době si čím dál tím víc uvědomuju, že ten první dojem může pomoct ve spoustě oblastí a vlastně je to důležité. Ale zase záleží, v jaké fázi je ta firma a co ti zákazníci potřebují.

Častokrát už dneska ten software vidí koncový zákazník. Když přijdeš třeba někde na pobočku, tak občas už ten člověk na té pobočce otočí monitor, nebo má něco na tabletu. A tam už je velký rozdíl, jestli máš hezký UI, nebo tam máš nějaký ošklivý Siebel interface. Ten zákazník to vidí a taky na něj působí, jestli je to dostatečně profesionální. Nebo tady používají SAP z roku 1996 a v tom mi budou obhospodařovat moje finanční portfolio?

Je pravda, že některé firmy za náma chodí s tím, že mají něco, co už se jim moc nelíbí, ale pořád oproti konkurenci jsou strašně daleko a nepotřebují tohle řešit. Já jsem původně začínal kariéru ve firmě, která dělala JD Edwards informační systém od Oracle. Bylo to rozhraní, se kterým to byla fakt jako válka, když s tím člověk chtěl něco dělat. Tak potom i drobný zlepšení to hodně posunou dopředu.

Ty jsi se potom přesunul do Vodafone na pozici šéfa digitálních kanálů a digitální transformace. To byl zase skok do korporace. Jaká to byla změna?

To bylo náročné. Kdo dělal ve startupu, tak ví, že tam vlastně děláš všechno. A ono tě to prostě v nějakém momentu vyčerpá. Zároveň řešíš zákazníka, trošku marketing, trošku se bavíš s UXákem, do toho řešíš smlouvy s klienty nebo cestuješ po půlce planety. Tak ono tě to v nějaký moment… ten nefokus na některé věci, tě to trošku vyčerpá. Jdeš vlastně po hrozně moc oblastech.

A já jsem v nějaký moment už říkal, že bych chtěl jít v nějaké doméně trošku víc do hloubky. A to byl vlastně ten moment, když jsem šel do Vodafonu a tam mi tenkrát nabídli job do online. Nejdřív jsem měl na starost web a online sales tým. Potom jsem tam viděl příležitost rozvíjet doménu designu. Takže jsem k tomu vytvořil Design Center of Excellence jako druhý tým, který jsem začal rozvíjet. A potom v té finální fázi, když jsem potom ve Vodafone končil, tak jsem měl na starost všechny digitální kanály a i tu agile doménu. Takže i ty product ownery nebo různé technologičnější týmy.

Takže celý ten produktový design a vývoj. Jak to byly velké týmy?

Je to podobný jako v mojí současného roli a je otázka, co do toho počítáš. Když počítáš ty lidi, kteří jsou jenom pod tebou, tak to je nějakých 40 až 50 lidí. Ale pak máš samozřejmě ještě vývojáře a to se ti potom multiplikuje. Takže typicky ve Vodafone i Generali to funguje tak, že ti vývojáři vlastně nejsou přímo u mě v týmu. Já mám pod sebou squady — týmy, kteří se o ten produkt starají. Ale vývojáře mi dodává IT.

Když jsi začal budovat Design Center of Excellence, jak to začínalo? Vlastně když jsi přicházel do Vodafone, tak už tam asi nějací designeři byli, nebo jste to dělali všechno externě s agenturami? Možná by mě zajímal ten příběh, když jsi přišel — jak to vypadalo a kam to došlo na konci?

Když jsem tam nastoupil, tak pro mě byla ta role trošku nová, protože já jsem nikdy nebyl online sales manager. Já jsem řešil tu digitální, tu komerční část věci jako šéf salesu v Brand Embassy. Ale jsem nikdy neměl na starost tým, který vyvíjí eshop a aplikaci.

Pro mě bylo důležité se do toho ponořit. Takže jsem zjišťoval, jak jsou nasetupovaný typicky takovéhle týmy. A když jsem nastoupil do Vodafone, tak jsem zjistil, že tam jsou 2x FTE na UX. A ten jeden kluk byl na odchodu, takže tam byl vlastně jen jeden kluk v celém Vodafone, co měl job title UX designer.

Takže jedna z těch prvních věcí, který jsem tam začal dělat, bylo dostat pod kontrolu online z pohodu reportingu, abychom to mohli lépe sledovat a byl to víc numbers driven byznys. A druhá věc byla, začít rozvíjet tu UX kompetenci, protože jsem viděl, že tam prostě nemáme design system, nemáme UX research, nikdo nedělá prototypování, testování. Vlastně ten kluk, co tam byl jako UX designer, tak vlastně dělal jenom UI a byl takový ten on-demand — potřebuji obrazovku na dashboard s budíkem, prosím, udělej mi to ideálně do zítra.

Takže to vlastně fungovalo jako taková design factory. Takže pro mě bylo hrozně důležité tuhle kompetenci ve Vodafone vytvořit. A jako v každý korporaci, když seš na takovýmhle jobu, tak je to strašná politika a vysvětlování, proč by to ta firma vlastně měla chtít, proč by měla dát nějaký kus FTE na tohle a nedát je třeba do obchodu, který může zítra začít víc prodávat.

Z hlediska té politiky…Jak to tam vlastně bylo strukturované? Zeshora, kde je CEO, pod ním je level top manažerů a pak jsi byl někde ty? Nebo to byla hlubší struktura? Jak to tam bylo organizované?

Vodafone je strukturovaný na dvě části. Je tam komerční část a byznysová část. To znamená vlastně retailová a B2B část. Já jsem byl v retailové části. To znamená, těch pár milionů lidí co se pohybuje na tom Českém trhu, tak byli v této části. A můj šéf byl vlastně Head of Digital Channels. Když jsem v té době nastupoval, tak to byl Vašek Zadražil. On měl na starost i produktové IT týmy a zároveň digitální marketing a online sales. A potom, když jsem tam nabíral víc týmů, tak jsem reportoval přímo tomu VP komerční business unity.

Super, takže jste tam měli jednoho designera, začali jste to posilovat a jak fungovalo to Center of Excellence? Jak to bylo organizované? Většinou se potkávám s dvěma přístupy. Jeden je, že designerský tým funguje jako taková interní agentura a do něj si sahají různé ostatní týmy. Nebo pak ten druhý přístup, kde se ti designéři potkávají, ale jsou už zastrčeni v těch jednotlivých squadech, týmech, nebo nějakých organizačních jednotkách. A spíš jsou součástí těch týmů a spolu se potkávají na méně intenzivní bázi. Jak jste tohle měli vy?

Můj přístup je takový, že nechci, aby byl ten tým takhle decentralizovaný — tzn. že každý squad má svého UXáka a dělejte si tam, co chcete. Ale ani nechci, abych tu měl interní agenturu a seděl jsem na hromadě designových FTE a ty strkal podle toho, čemu já věřím. Takže mně přijde, že Design Center of Excellence pro mě znamená to, že vytváří tu kompetenci ve firmě. To znamená, že tam jsou domény jako: popsat, jak chceme ve Vodafone nebo Generali dělat designový proces. Mít nějakou governance a zavést design systém? Mít tu governance a držet, jak to děláme — jak děláme testování, jak používáme data. I třeba držet ty nástroje, softwary.

A pak si myslím, že je pro mě úplně OK, ať si nějaký tým támhle na likvidaci v Generali nebo nějaký tým támhle na pobočkách ve Vodafone, ať si klidně na nějaký projekt vezmou toho designera. Ať si to zaplatí a klidně třeba u vás v 2FRESH nebo někde jinde. A my jen zajistíme v Design Center of Excellence, že ten člověk dostane design systém. Řekneme mu, jak se to u nás dělá. Dostane vlastně tu guidance od Design Center of Excellence, jak by měl v té firmě fungovat, aby byl efektivní. Pro mě je většinou důležité držet spíš ten tým malý, aby to nebyla interní agoška, ale spíš, aby ty lidi měli hluboký porozumění toho, jak ta firma funguje.

A tohle může být spoustu elementů. To jsou procesy, to je širší znalost toho, jak tam ty systémy fungují. Jak funguje releasovací cyklus v té firmě. Jsou různý konsekvence, co člověk zvenku nikdy nepochopí. A pak když designuje, tak neví, že ta firma dokáže na těchto systémech releasovat 4x ročně, ale na tom třeba jednou týdně.

Takže to jsou předpokládám zkušenější lidi. Některé organizace tomu říkají, že jsou design operations nebo design ops, který zajišťují, aby se to dělalo správně, poskytují těm lidem tooly, nějaký support. A potom ty designeři, kteří už navrhují ty produkty jako takové, tak můžou být buď interní lidi, kteří jsou třeba součástí těch týmů, nebo to může být klidně někdo zvenku, kdo na tom dělá.

Když jsme třeba dělali redesign Vodafone webu, tak to vedl Láďa Kubeš jako designér. On byl senior UXák a on to vedl jako projekt a měl k sobě agenturu a pár interních juniornějších UXáků a nějakého projekťáka… Ale on to jako designer vedl. Takže to děláme různě.

Takže byl i hands-on? Nebo byl jenom nějaký dozor, který na to kouká?

Ne ne… Byl i v roli product ownera a na ¾ roku to tam celý tahal.

To je zajímavý. U nás v 2FRESH máme designery strukturovaný tak, že máme roli Head of Design, což jsou lidé, kteří dělají to, co ty si pojmenovával v rámci toho Design Center of Excellence. To znamená, že definují, jak chceme dělat design a jak to děláme pro ty naše klienty. A zároveň, když jsou nějaké komplexnější projekty, tak se i občas objeví sami na těch projektech. Víc samozřejmě v roli toho governance a dohledu, ale občas i hands-on na klíčové aktivity v těch projektech.

A pak máme roli lead designera, což jsou lidi, kteří už jsou na těch projektech. A jsou to ti nejzkušenější designeři, kteří ten projekt vedou. Krom toho, že na to dohlíží projektově. A někdy jsou dokonce trošku i product owneři nebo v product management roli. Prostě mají přesahy.

Záleží, kdo jsou tam ti parťáci. Někdy ten product management má klient velmi dobře podchycený. Ale jindy na těch projektech je potřeba pomoct s tím product managementem, protože je tam nějaký CEO nebo manažer, který má relativně širokou představu a potřebují někoho, kdo jim to pomůže zpřesnit a dotáhnout.

Každá situace je hrozně jiná. Někteří chtějí redesignovat homepage webu a udělat tam líp tu e-commerce část. Tak to může být odtahaný nějakým seniorním designerem, který to má najetý a ví, jak to udělat správně a bude to rychle odsejpat.

Pak jsou třeba hodně fluffy zadání, kde gró té práce není ten fyzický design, ale je to o tom udělat design sprint, odšpuntovat nějakou spolupráci různých týmů, otevřít to a pojmenovat problém. To jsou jiné disciplíny a to vyžaduje úplně jiný typ lidí. Ještě jsem do dneška nenašel žádnýho univerzálního designera, který by uměl řešit problémy a zároveň udělat nádherný UI.

Já znát jen pár takových lidí. Ale každý má silné a slabé stránky, takže i ti jednorožci mi přijde, že mají vždycky svoje slabiny, které je dobré, když vystuží někdo jiný. Co mi přijde zajímavé je, že ta struktura nebo to fungování bylo dost flexibilní svým způsobem. Že každý projekt je jiný a že na to neaplikujete jen jednu organizační, procesní rovinu. Ale že jste to přizpůsobovali.

Já se jen snažím to nezamknout v tom, že je tady design a 25 UXáku, protože máme 62 schodů a takhle jsme tam nastrkali jedno FTE do každého týmu a ten člověk tam sedí a je tam. Snažíme se nacházet, kde ten designer je užitečný a v některých týmech je užitečný třikrát za rok na workshop a v některých týmech tam musí být furt.

U toho bych měl obavu, že v té velké firmě, v tom korporátu, to bude hůř škálovat ten flexibilní přístup. Ale zase na druhou stranu, jestli jste to tak dělali ve Vodafone a teď to máte v Generali, tak se s tím dá pracovat asi i v těch velkých firmách.

Panuje takový narrativ, že když tady nebyli UXáci, tak se nedělal design. Myslím, že to je takový podivný mýtus. Ty banky, pojišťovny, teleoperátoři řešili problémy, vyvíjeli software a dělali úplně v pohodě weby, aplikace, nástroje pro zaměstnance.

Myslím si, že v těch organizacích je schopnost ty věci udělat. Občas ti dělá nějaký projektový manažér trošku UX práce, občas je to nějaký byznys analytik. Vnímám to tak, že když tam přijde UX tým, funguje to jako Design Center of Excellence — nastavuje, kodifikuje, popisuje způsoby práce a říká: takhle to děláme my tady u nás, to je ten náš způsob práce a pak i ten byznys analytik nebo ten projekt, jak se na to nasadne. Já jsem si všiml, že třeba v Generali, tak tam mám jednu holku, která je projektečka a ona začala používat Figmu a začala se tam v tom učit. Když jde na meeting, tak si tam něco naskládá, aby ukázala zbytku týmu, jak bychom to chtěli.

A v momentě, kdy si tyhle practices nezavedeš, nedáš je k dispozici do té firmy, tak to vždycky zůstane zavřené jenom u těch UXáků, na tom jejich kompu, v té jejich Figmě a nepřeroste to dál do té organizace.

To je super. Já jsem tady měl v minulém díle podcastu Petra Michajlova, který není designer, ale vlastně dělá spoustu práce, kterou dneska ti designeři dělají. Tak mi přijde, že mluvíš o podobném přístupu. A co se mi ještě líbí je, že na nějaké věci ty designery potřebuješ, ale zároveň to, co chceš, nebo aspoň my to tak máme, protože věříme, že ty designové postupy fakt pomáhají těm firmám dělat lepší produkty. Vlastně chceš ten design šířít do té organizace a ty metody, které můžou být úžitečné a postupy, tak chceš, aby to lidi přebírali. Tak to je skvělý, jak mluvíš o tom, že ty lidi si z toho něco berou. A že pak to může být produkťák nebo projekťák, který si vlastně vezme ty postupy a začne to aplikovat do toho svýho procesu a tím to vylepší.

Zrovna nedávno jsme dělali nějaké věci pro Livesport a ukazovali jsme jim naše postupy na začátku projektu a jak to analyzujeme. A pak jsme přišli na nějakou další službu k jinému projektu a oni tam měli už tu naší MIRO šablonu, sami si to připravili a říkali: my jsme si to od vás takhle zkopírovali a teď jsme si to tady připravili. A měli to super připravený. Bylo skvělý vidět, že si od nás vlastně vzali nějakou inspiraci k tomu, jak ty věci dělat trošku. A přišlo mi, že je to baví a že jim to přináší hodnotu.

Jedna z takových iniciativ ve Vodafone, na kterou jsem tam pyšný, tak jsme tenkrát s Klárou Martincovou, která vedla výzkumníky ve Vodafone a s Davidem Novákem, což byl vlastně ředitel segmentu, udělali takovou věc, která se jmenovala Design Studio. Byl to takový náš společný effort, kdy jsme vzali ten výzkum, ty segmenťáky, nás za digitál a pronajali jsme tady na nábřeží byt. Říkali jsme tomu Design Studio a vlastně jsme tam tahali týmy z těch baráků do nějakého jiného prostředí a tam jsme s nima dělali věci jako design sprinty, uživatelské testování, nějaké fokus grupy. A vlastně jsme nechávali různé týmy v té firmě si ten designovej proces zažít.

Snažili jsme tam řešit ty velký témata, co ta firma řeší, aby právě to dostalo co největší exposure. Třeba první neomezený datový tarify jsme tam dělali formou design sprintu. Na týden jsme se zavřeli, seděli jsme nad tím s těmi segmenťáky. A vlastně novou generaci tarifů jsme vymysleli formu design sprintu. Kreslili jsme na papíry. Kreslili jsme si ten zážitek. To bylo fakt super, na to strašně rád vzpomínám.

By mě zajímalo, na co jste naráželi, když jste budovali to Center of Excellence, co byly ty hlavní výzvy?

Je to nudný, ale budgety. Když seš Head of něco, tak na to narážíš od rána do večera. Ty korporace se v tom chovají dost pragmaticky. Je tady nějaký budget, poslali jsme do skupiny nějaké číslo, teď nám nevychází, musíme to teď někde na čtvrt roku sundat. A vlastně ti ten Excel někde na financích definuje, co vlastně v té firmě děláš. A častokrát, když to musíš někde cutnout, tak se nacházejí ty prostory, které jsou intangible. Takže zatímco si řekneš, že zrušíš pobočku, která prodává nějaké miliony tarifů, tak to je takové, že asi spíš ne. Ale když si řekneš, můžeme tady trošku utlumit velkobrandovou kampaň nebo uživatelský výzkum, tak to je takový: nevíme úplně přesně, jaký to má vliv na naší organizaci, tak asi pojďme spíš tam, protože je to menší risk, než tady zavřít pobočku nebo omezit provoz call centra.

Takže v momentě, kdy máš ve firmě na starosti tyhle fluffy témata jako je brand, marketing, design, výzkum… tak je těžší ten tým ubránit. O to víc musíš dělat tu evangelizaci uvnitř té firmy, aby to každý z boardu věděl. Ano, ti UXáci jsou tady, protože když jsme dělali nové tarify, tak jsme tím prošli a má to tuhle value. A já to vidím hrozně u těch svých týmů. Mám typicky produktové týmy, mám online sales, mám designerský tým. A třeba ten produktový tým, když tady vyvíjíš aplikaci pro obchodníky, kterou používá pár tisíc lidí každej den, tak tam většinou není problém obhájit to, že tam ten tým je a udržet tam ten budget. To samé v tom online salesu. Když ten tým vydělává prachy, má dobrou profitabilitu, tak to nikdo nechallenguje.

Ale tyhlety víc fluffy domény, když řekneš, že tenhle člověk nám vydělá XXX, tak je to těžší. A o to víc musíš dělat tu evangelizaci. A vlastně ji musíš dělat furt. Není to tak, že to jednou té firmě vysvětlíš a ona už to ví. Musíš to na každým meetingu říct šestnáctkrát, proč tady ty lidi máme.

Máš nějaké oblíbené argumenty, které používáš, když vysvětluješ, proč investovat do designu a výzkumu? Protože častý argument je, že na výzkum nemáme čas, to škrtneme jako první.

Největším charakterem korporací a korporátního managementu je mitigace rizika. Takhle fungují všechny boardy a všichni CEOs. Korporace funguje na vyhnutí se riziku. Že uděláš nějaký špatný rozhodnutí, který má dopad na ten byznys. Na to slyší vždycky všichni, kdekoliv ve velkých firmách. Takže já se snažím používat tyto argumenty. Je pro nás stokrát levnější dát prachy do výzkumu, udělat šest prototypů, testovat to se zákazníky, než to poslat do vývoje a udělat to za 80 milionů, udělat to blbě a pak to třikrát předělávat. Tak to je pro nás lepší mít dobře udělaný výzkum, čtyři UXáky a to je na bambilion levnější, než chybně vyvinout ten software.

A stejně tak jako velká firma si nemůžeme dovolit blbě vyvinout ten software. Když to uděláme blbě, tak to potom budeme muset opravovat.

Já jsem tohle zažil už párkrát, že se přesně investovalo spoustu peněz a hodně času do vybudování něčeho velkého. Rok se to udělalo a pak se to celý předělávalo. Ale to je vlastně dobré, že se přes tohle ten design často prodává — porozumíme líp zákazníků, uděláme lepší službu a díky tomu pak vyděláme víc peněz. Zákazníci u nás zůstanou déle, což jsou určitě validní argumenty. Ale je zajímavý ten tvůj pohled zevnitř. Jak říkáš, ta korporace se brání nějakému riziku a na to jsou stavěný velmi dobře.

Párkrát jsem se zkoušel vydat po té story, že dobrý designér nám pomůže vydělat víc peněz, ale to je hodně risky byznys. V momentě, kdy si pak sedneš s nějakým CFO a tomu to řekneš, tak s tebou začne cvičit, ať mu to ukážeš. Chce nějakou evidence, že to tak je… to neobhájíš! Z mé zkušenosti to fakt není cesta. Ty firmy vědějí, které témata mají dělat. Oni cítí, že když jsi banka, že musíš mít killer mobilní aplikaci. Jestli jsi TELCO operátor, musíš mít super digital channel a ten neasistovaný prodej. To je strašně důležité. Oni vědějí, že to musí udělat a že do toho musí dát prachy. A když to uděláme, dáme do toho ty prachy, tak pojďme to udělat co nejefektivněji a co nejvíc se vyhnout riziku, že to uděláme draze, nekvalitně nebo, že to budeme muset předělávat, někde nás to zastaví a přibrzdí to byznys na půl roku.

V momentě, kdy selžeš a špatně spustíš aplikaci, tak potom fakt musíš reálně čekat na dva release, než se to opraví. Ve velké korporaci to může být rok nebo půl roku na dva release, takže reálně tu hodnotu oddálíš v té firmě do příštího fiskálu. To nikdo nechce.

A to zahrnuje náklady na vývojářské týmy, které jsou násobně větší než na výzkum a design. A samozřejmě i ty náklady úšlé příležitosti, kdy čekáš na to, než můžeš začít něco pořádně prodávat. Nebo ti to naopak odlévá zákazníky, protože jsou nespokojení s tím, co máš.

Má to obrovský vliv na ty lidi. Teď se sice bavíme o designu, ale má to vliv třeba i na ty vývojáře. První, co ti vývojář řekne: já chci dělat nový věci. Žádný vývojář nechce předělávat, opravovat, debagovat, refaktorovat starý systémy. To je největší nuda. Vývojáři chtějí dělat nové, zajímavé projekty.

A v momentě, kdy ty tu věc spustíš a teď to třikrát předěláš, protože jsi předtím něco podcenil — třeba v té přípravné fázi nebo v hledání té správné cesty — tak ti to vývojáři třikrát předělávají, designéři ti to třikrát předělávají. Designéři jsou z toho vyhořelí, když říkají: jsme tady rok poté, dvakrát jsme to předělali a teď ten byznys neví, co chce. Takže potom máš demotivovaný tým. Myslím, že toto všechno potom hraje proti tomu, čeho se ta firma snaží dosáhnout.

Ty jsi teď v Generali, v pojišťovnictví. My s tím segmentem máme dost zkušeností a vždycky říkáme, že tam se prodává tím strašením — co se ti může stát a teď se pojisti proti tomu riziku. Takže mi přijde, že ten dobrý designový proces, může být ta pojistka proti tomu riziku. Že postrašíš ty lidi…

To jsou takové dva mýty v pojišťovnictví, které mě trošku vytáčejí. Jednak to strašení a druhá věc je, že pojišťovnictví je push product. Že to lidi nechtějí a obchodník jim to natlačí.

Já si myslím, že ta výzva pro tohle industry je, nadesignovat tu službu tak, aby to byl pull product. Pojištění je apriori dobrá a zajímavá služba. Když máš rodinu, máš zaměstnání… já třeba jezdím na kole. To jsou takové věci, kdy se můžu přerazit na kole na downhillu a to má vliv na můj život.

Myslím si, že ta služba má hodnotu. Akorát si myslím, že co se těm firmám a pojišťovnám ještě nepodařilo, je udělat dobrý service design. Aby to byla služba, pro kterou si lidi sami chodí a ptají se pojišťovny: mohli byste mi to prosím poskytnout?

Oni pořád jedou v takovém starém módu. Máme tady hodně obchodníků a přes ně to musíme lidem vysvětlit, že by to měli chtít. Myslím, že to ještě nikdo necracknul. Ale pro mě je to obrovská příležitost. Myslím, že bychom to měli zkusit udělat. Udělat ten service design tak, aby ty lidi ten produkt chtěli a byl to půlprodukt.

A druhá věc je to strašení. To, že se postaráš o svoji rodinu, není strašení. Protože dneska to, co ta pojišťovna poskytuje, tak to není jenom pojištění auta nebo že ti vyhoří barák. Je to i o tom, že máme penzijní společnost, investičku apod. Ty prachy, které do té firmy dáváš, tak ona ti zhodnocuje na úrovni investic a zajišťuje tě v penzi. To není jenom o tom, dávám někde prachy, kdyby mě srazilo auto, tak aby moje rodina dostala tři mega. Ale je to i o tom, jako se o sebe starám, o své zdraví, o svoji rodinu. Ale to je mnohem větší doména toho propozičního designu a service designu. A tam je podle mě obrovská příležitost na tom ještě pořádně máknout a to tam nikdo podle mě ještě pořádně nedělá.

Já myslím, že ty produkty jsou dobrý. A přijde mi, že pojišťovny ustoupily třeba od některých produktů, které nebyly tak zajímavé — třeba investiční životní pojištění, které už je pasé. To je zajímavé, jak o tom vyprávíš, protože my jezdíme každej rok na freeridy s kamarády a tam nám vlastně nikdo nemusí tlačit to pojištění.

Když už jsme se dostali k tomu pojištění, tak z Vodafone si přešel do role digital directora v Generali. Co tam máš na starosti? Ten tým vypadá podobně, jako si zmiňoval u Vodafone? Nebo je to tam trošku jiné a jak to funguje?

Víceméně podobné. Mám tam tři takové nožičky. Jeden je online sales a performance marketing tým, což je taková digital marketing parta. Druhý je UX design tým. A třetí je tým digital product managementu — tam mám product owners na ty různé systémy, aplikace. A týmy okolo — ty byznys analytiky, projekťáky apod. Jen ta pojišťovna je nastavená trošku jinak než Vodafone.

Zatímco Vodafone byl extrémně nastavený přímo na toho zákazníka. To znamená tím primárním odběratelem všeho, byl pro nás koncový zákazník. Tak v Generali je to víc zaměřené právě na toho obchodníka. Máme tady pár tisíc lidí, kteří jsou on the ground a oni potřebují support zezadu přes různé technologie a nástroje, aby byli efektivnější. Takže tam děláme dva takové pooly produktů. Jedny jsou pro zákazníky — mobilní aplikace, klientské zóny, web, sjednavače na webu apod. A potom jsou to různé webové služby pro interní obchodníky nebo makléřské firmy. Nebo pro obchodníky jsou to různé operativní CRM, sjednavače, konfigurátory, aplikace na modelování analýzy potřeb a takovéhle věci.

Liší se nějak ta práce, nebo ten proces je vlastně stejný a pak to používají jednou lidi v obchodní síti a někdy koncoví zákazníci?

Dneska je to od sebe hodně daleko. Systémy, které používají obchodníci, jsou úplně jiné a úplně odizolované od toho, co zažívá ten zákazník. To je teď taková velká vize, kterou tam teď s týmem máme. Že bychom to rádi začali blendovat víc do sebe. To znamená, že jsme třeba vyvinuli super aplikaci pro analýzu potřeb. To znamená, když si s tebou takhle poprvé sedne obchodník a povídá si o tom, jak si představuješ svoji práci, jaký máš investice, co rodina, jaký sporty, jak fungujete, jak žijete… On si to zaznamenává a ten tool mu pomáhá namodelovat portfolio služeb, které s tou pojišťovnou máš uzavřít. Ať už to je pojištění, nebo svoje investice a nebo ta penze. Různě ti modeluje ty výšky. To znamená, že je to nějaká chytristika pro toho obchodníka, aby se dokázal víc zaměřit na toho klienta, víc se soustředit na jeho emoce… než tam někde klikat v SAPu. To je třeba tool, který jsme spustili minulý rok, a který pomáhá obchodníkům, aby byli víc poradci.

A vedle toho bokem máme aplikaci, klientské zóny… A my bychom rádi co nejvíc ty věci promíchali a udělali ten proces trochu víc transparentnější. Abys byl víc vtažený do toho procesu a ideálně, aby to bylo roztažené v čase. Aby to nebyl transakční proces, ale aby ses se svým agentem potkával jednou za rok nebo za půl roku, udělal jste si health check a byla to vlastně taková nikdy nekončící konverzace.

To je taková naše představa, že ty si s ním sedneš třeba když měníš práci — se s ním potkáš, řekneš mu takováhle je moje aktuální situace a pak přijdeš domů, máš to v té aplikaci a vidíš tam vývoj svého portfolia, a nebo si tam můžeš něco udělat sám. Nebo máš nějaké zdravotní problémy, tak si tam něco upravíš a pak se s ním potkáš. Takový ten online-offline. A zároveň se ta samá konverzace odehrává v software toho poradce, ale i u tebe, abys jako zákazník měl pocit kontroly nad tím. Z těch výzkumů, je to jedna z těch hlavních věcí, co u toho pojištění vidíme, že ti zákazníky se cítí trošku jako disempowered — nemají úplně kontrolu nad tím, co tam ten člověk dělá, jak ta firma s tím nakládá a jak se rozhoduje.

Proto to chceme udělat co nejvíc transparentní, ať je ten zákazník součástí toho. Ať taky cítí, že nad tím má kontrolu.

My v 2FRESH jsme takhle pomáhali s velkou transformací v O2, kde se ten zákaznický systém, který vidí ten zákazník vs. systém, který vidí nějaký back-office, tak to byly úplně rozdílné věci. A tohle se tam transformovalo do podoby, kdy lidi dneska koukají na tu samou věc. Jenom ten back-office tam má víc funkcí — více tlačítek a cest. Ale ve výsledku koukají na tu samou věc. A když potom ten zákazník třeba zavolá na podporu, a tam si to někdo otevře, tak si k tomu nemusí otevřít nic dalšího, aby toho zákazníka provedl v Moje O2 nějakým nastavením a to proto, že jednoduše koukají na stejnou věc.

Co je strašně rozdílné mezi TELCO a pojišťovnictvím, je set těch informací a dat, se kterými pracuješ. V pojišťovnictví je to násobně vyšší. Máš obrovské množství informací, které ovlivňují, jak je ta služba nadesigovaná nebo napočítaná. Vstupuje tam hrozně moc informací o tom, jak ty se cítíš — třeba že tušíš, že tenhle rok přijdeš o práci. Vlastně ta situace se pořád mění a to má velký vliv na to, jak je ta služba nasetupovaná. Navíc je tam spoustu confidential informací, jako třeba tvůj zdravotní stav, a to má také nějaký vliv na tu pojistku.

A třeba jsou to i věci, o kterých se lidi nechtějí bavit. Ty, když sedíš v kavárně s tím poradcem, tak mu nechceš nahlas říkat, že možná dostaneš rakovinu. To jsou tak citlivé informace, které musíš vymyslet, jak je namontovat do té zkušenosti v tom digitálu, aby to bylo OK a lidi tím procesem s důvěrou mohli projít. V TELCO nic takového nemáš. Tam se takové situace nedějí.

Tak to je asi i náročnější z hlediska designového nebo produktového týmu. Je ten tým generálně větší, než byl ve Vodafone?

Jen trošku. Je náročnější zaplout do pochopení problematiky. Zatímco lidi ve Vodafonu podle mě mohli úplně univerzálně jít pak dělat do nějakýho e-commerce, tak tady než člověk pochopí, jak funguje vztah poradenství a pojišťovnictví, tak tím trávíš podle mě tak rok, než do toho zabředneš a porozumíš, jak to ty lidi reálně dělají. Protože je rozdíl mezi tím pochopit, jak ten pojistný produkt funguje vs. jak to ten poradce prodává, jaké používá věty, že občas roztrhá papír a udělá to celé trošku jinak, protože cítí, že jsme někde jinde.

Je tam strašně moc takové té člověčinky v tom procesu. A to je podle mě obrovská challenge, jak do téhle hodně people-driven interakce dostat tu technologii, aby to bylo užitečné a nesešměřovávalo to ty lidi. Ty vlastně nechceš přijít o ten kapitál toho, že máš lidi, kteří dokážou dělat byznys s lidmi. Ty nechceš nahradit všechny ty lidi eshopem, protože tu interakci uděláš hrozně flat a nebude to mít tu hloubku. Takže ty to naopak třeba chceš generačně obměnit a ty technologie zkusit udělat tak, aby jim vlastně pomáhali dodat nějaké super powers.

Tohle by mě ještě zajímalo. Říká se, že nastupující generace už nechce ty věci řešit osobně a chce to všechno udělat online. Pozorujete to, nebo je to spíš něco, co se říká, ale neplatí to? Protože takových věcí, co se říkají a moc neplatí, mi přijde, že je hodně v tom designovém online světě — třeba, že lidi nečtou. Jasně, že lidi čtou! Když je to zajímá, nebo když se potřebují něco dozvědět. Tak jestli tohle nějak řešíte?

Jo, řešíme to furt, jak se snažíme nastavit si persony pro ty různé kanály a taky na ty go-to-market strategie. Ale já vlastně nevím, abych pravdu řekl. Když se podívám třeba do dat, tak já vidím, že demograficky jsou lidi, kteří uzavírají smlouvy online, úplně jinde než v té fyzické distribuci. To tam prostě je vidět, že to je 15 let jako average věk. A i geograficky nebo demograficky to potvrzuje to klišé, že mladí lidé nechtějí a raději si kupují věci online.

Ale když jsme dělali nějaké hlubší výzkumy, tak vidíme, že mladí lidé mají strašně nízkou schopnost porozumět víc do hloubky těm věcem třeba kolem financí. Takže oni jsou vlastně v takovém trošku bezradném módu, že je to tak složité, že to raději nebudou řešit. Zatímco ta starší generace, ten 50letý chlápek, si dá tu práci a zeptá se známých, přečte si 27 článků o tom, přečte si pojistný podmínky. Takže mi přijde, že tahle starší generace je schopná tomu dát mnohem větší efort s cílem porozumět té službě.

Když jsme dělali s jednou obrovskou výzkumnou agenturou z Německa, tak se zjistilo, že mladí lidé, aby porozuměli tomu, co je životní pojištění, co je investice, co je penze, tak vlastně víc potřebují toho fyzického člověka, než ten člověk 50+. Což mi přijde, že je super zajímavý.

Jak my UXáci rádi říkáme: to záleží :)

To, čemu já věřím a s čím se snažím bojovat u toho pojištění je, že ty hloupé a jednoduché interakce musíme digitalizovat. Když jedeš do Rakouska a jedete s manželkou, tak chceš, aby manželka na tři kliky naťukala v apce pojištění na lyže. To fakt nechceš s někým řešit fyzicky nebo někam volat. Nebo když nabouráš auto a seš ve stresu, tak si nechceš s někým volat na nějaké lince. Chceš udělat čtyři fotky, poslat to v aplikaci, ať se spustí nějaký automatizovaný proces likvidace a stane se to samo.

Ale pak jsou takové věci jako investice nebo životní pojistka. To je strašně spojené s tím, jaké máš osobní nastavení a hodnoty. Já se třeba v životě nebojím rizika. Nebojím se toho, že mě někde srazí auto nebo si zlomím nohu na lyžích a skončím na vozíku nebo že přijdu o práci. Takže vlastně to riziko můžu mít úplně stejné jako ty, akorát já to takhle necetím. To znamená, že když mi někdo řekne, plať za tuhle tu věc 50 tisíc, tak já řeknu, že asi ne a možná si radši koupím kolo. Kdyžto člověk, který to má v hlavě nastavené trošičku jinak, tak si řekne, že já za to dám 80 tisíc pro klid duše, protože to je pro mě emocionálně důležité. A na tohle už podle mě potřebuješ toho člověka, protože jak tohle načteš nějakým softwarem? Tohle je taková ta lidská interakce, když se koukáš na toho člověka a vidíš, že ten člověk je trošku vystrašený, bázlivý nebo se nebojí života… to nezjistíš softwarem.

Co by mě v Generali ještě zajímalo. Jak jsem se ptal, kdo měl z vedení ve Vodafone měl na starosti ten design nebo ten produktový management, možná digitální produktový management. Jaká je ta struktura v Generali? Je to hlubší struktura než byla ve Vodafonu, nebo je to relativně plochá manažerská struktura? Komu ty reportuješ?

Moje šéfka je Katka Bobotová. Ona je CMO and Chief Transformation Officer, takže má na starost ty klientské agendy ve smyslu CRM, marketing, komunikace, ten digitální svět apod. A zároveň transformace. To znamená témata, které jedou v té firmě a transformují způsob práce — třeba právě v tom digitálu nebo transformují nějaký vztah k zákazníkovi. Nebo třeba nějakou governance v té firmě. Takže Katka je moje šéfka v boardu a já jsem pod ní s těmi čtyřmi týmy, které jsem popisoval. UX má u mě na starost Jan Andersson. Je to vlastně první člověk, kterého jsem nahiroval asi měsíc poté, co jsem nastoupil. První věc, kterou jsem si říkal, že potřebuju mít tady super design lídra a to je pro mě nejdůležitější. Vlastně jsem chtěl hajrovat tuhle roli dřív než nějaké nové product ownery nebo řadové designéry, protože jsem potřeboval, aby někdo popsal to, jak to má firma chtít, začít to dělat a mít na to nějaký názor.

To jsem se právě chtěl zeptat. Takže Honzova role je popsat, jak to chcete dělat a pak vlastně dohlížet na ty projekty a produkty, že se to tam děje a že to někde neujíždí stranou?

S Honzou jsme se spolu začali bavit o tom, jakou roli má ten design hrát, v jaké části firmy se máme pohybovat, kde chceme pomáhat, kde se láme chleba té zákaznické zkušenosti — ať už těch koncových zákazníků nebo těch obchodníků. A pak jsme k tomu paralelně začali stavět i ty produktové týmy. Takže teď máme produktový tým na klientskou zónu, tým na ten web, tým na sjednávače.

Ale nepokrýváme celou firmu. Vlastně se zaměřujeme na ty témata, které mají silnou digitální složku a které mají největší impact na obchodníky a na klienty. Ale je tam spoustu věcí, které nepokrýváme — matriky pro obchodníky nebo likvidace pro zákazníky. To třeba není u nás.

Takže když má likvidace nějakou část v digitálním produktu? Třeba formulář, kde hlásím tu škodu a pak je tam nějaká komunikace kolem toho?

Tak my poskytneme design systém, když si potřebuji něco zvalidovat. Nebo když na to chtějí nasadit GA, tak jim pomůžeme, ale neodtaháme celý projekt. Snažíme se, aby si to ty týmy dělali sami.

Já jsem teď taky hlásil. Měli jsme jet lyžovat do Rakouska a odpadla nám jedna rodina a měli jsme stornopojištění s dětma. My kupujeme vždycky stornopojištění a nikdo mi to nemusí nutit, protože děti, to je loterie, jestli budou nemocní. A pak jsem hlásil, aby nám vrátili peníze. Byla to nějaká rakouská pojišťovna a kupovali jsme to, když jsme bookovali to ubytování a ten proces nahlášení byl jednoduchý. Přišel jsem na web, tam jsem prostě nahrál nějaký účet, vyplnil jsem důvod, dal jsem tam potvrzení od lékaře a odeslal jsem to. A přišla mi zpráva, že se tím budou zabývat. Dva měsíce se nic nestalo a po dvou měsících mi přišly peníze na účet. A mezitím jsem jim tam jednou psal, jestli se teda něco děje nebo neděje. A oni mi napsali, že mi dají vědět, ale nikdo se mi neozval. Tak to byla zajímavá zkušenost, že to nějak fungovalo, ale nebyla kolem toho vlastně vůbec žádná komunikace. A vlastně to rozhraní na to nahlášení bylo v pohodě. A jenom by mi pak stačilo, kdyby přišel mail, který by říkal, že řešíme to.

Myslím, že velká příležitost, a zatím to podle mě nikdo nedělá pořádně, je rola toho service designéra. Snažil jsem se to několikrát načutnout. Myslím, že Alena Burneleit dělala u vás v 2FRESH, ne? Tak já jsem ji vlastně nabral jako prvního service designéra do Vodafone. Takže jsme to zkoušeli s Alčou rozjet, ale je to strašně složitá disciplína, protože přetýkáš přes všechny disciplíny té firmy. A myslím si, že to je vlastně to, co ty popisuješ.

To je vlastně ten service design, kdy si řekneš, jak má vypadat celý ten proces od nahlášení až po okamžik, kdy někomu přijdou prachy na účet. A tohleto jde v té pojišťovně asi přes 12 departmentů, kde má každý svůj budget, svoje KPI, svého ředitele. Každý má jiný názor na to, jak ty věci mají fungovat. A tohleto vlastně narovnat a dostat do skvělé uživatelského zkušenosti, to je velká challenge. Takže většinou se to řeší tak, že ty týmy si vyřeší tu svoji část, ale nevědí o té další.

To co jsi popsal, tak je tam asi nějaký digitální tým, který perfektně vyladil ten proces nahlášení. Ale potom poslali nějaký API string do účtárny a tam už spoléhali na to, že oni to rozchodí. Je to zavřený v těch silech. Já to nehodnotím nijak kriticky. Ty korporace, o kterých tady mluvíme, oni nebyly postavené jako digital first. Takže oni to vlastně nemají v DNA. Ta firma takhle nebyla postavená. Podle mě, kdyby si teď postavil pojišťovnu na zelený louce, tak se ti tyhle věci nestanou. Ale když tady někdo zakládal firmu před 30 roky, tak tam nikoho nenapadlo, že budeme muset řešit nahlašování škod přes mobil.

Spoustu těch věcí není postavených v té firmě, aby to fungovalo. A typicky jsou problém data. Jde o to, že nemáš stejně rychlý a konzistentní data ve všech fázích toho procesu. Takže vlastně tu zákaznickou zkušeností orchestrovat, je trošku těžký. Ty třeba ten proces toho nahlašení uděláš okamžitě, ale pak to pošleš do nějakého systému, který funguje batchově. Třeba ta účtárna fakturuje dvakrát měsíčně klientům. Ono to často najede na nějaký takový legacy proces. Co jsme třeba řešili ve Vodafone je, že to vyučtování se ti nevystavuje real time. Vyučtování se ti vystavuje třeba dvakrát do měsíce. Takže ty vlastně všechny ty digitální procesy musíš napasovat na to, že vlastně ta firma je schopna vystavit správně na korunu precizní vyučtování opravdu jenom 14. února.

To si pamatuju, když jsme v 2FRESH před nějakou dobou řešili pro O2, jak třeba lidem ukázat nějaký průběžný spend v měsíci. A my jsme ty data vlastně neměli. A bylo to náročný vlastně to vyřešit technologicky.

Takže potom budeš mít nějaký strašně drahý finanční systém a ty můžeš říkat v té firmě: abych měl super digitální zákaznickou zkušenost, tak bych potřeboval ideálně real time data na billing. Tak to řekneš a ta firma ti řekne: super, ale výměnit billing systém, je investice za 750 milionů. Vydělá si ta věc na to, abychom investovali 750 milionů? Protože bychom potřebovali ještě 750 milionů dát do Data Warehouse a miliardu do něčeho jiného. A najednou se to takhle začne skládat. Takže ta firma musí prioritizovat a hledat to, kde udělá tu největší leverage.

Ten service design, o kterém jsi mluvil, že je to téma, které řešíte. Já jsem se chtěl právě zeptat, jaké teď řešíte témata. Možná vize je silný slovo. Ale jaké výzvy tam teď máš a co bys chtěl u vás udělat s těmi týmy a tou designovou kompetencí?

Určitě je téma mergování interního vs. zákaznického světa. To je pro nás strašně zajímavý téma a problém, který chceme vyřešit. To znamená dát ten pocit kontroly tomu zákazníkovi nad celou tou zkušeností. Aby to nebylo tak, že máš toho poradce, ten má screen a ty nevíš, co se děje za tím. Tak tohle chceme ztransparentnit a zároveň zrealtimovat.

Aby to byl někdy nekončící proces sjednání. Historicky to fungovalo tak, že člověk uzavřel pojistku a platil to 20 let. My to chceme cracknout a říct ne. My chceme, aby si ten člověk měl chuť to optimalizovat, měnit a byl s námi v kontaktu. Abychom pořád reflektovali, jak se mu vyjíjí ten život a podle toho jsme mu měnili tu službu. Je to obrovská věc, na kterou se soustředíme.

A potom taky řešíme hodně to téma propozičního designu: jak bychom jako firma mohli být schopni nadesignovat pojištění, které není jako push produkt?

A třetí věc, aby se tyhle věci mohly stát, tak chci právě od Honzy, aby se ten designerský tým taky transformoval — nejenom že je to partička, která řeší ty digitální tooly, ale aby to byl tým, který řeší problémy celé firmy. Myslím si, že se nám to ten poslední rok docela podařilo.

Myslím, že Honza v tom udělal obrovské množství práce. Třeba udělali design sprint pro tým produktu. Seděli s pojistnými matematiky, kteří se bavili o nějaké nové službě nebo řešili odtah auta s Europ Assistance. Takže ten tým už začíná vytýkat z toho rybníčku digitálních kanálů a pomáhá řešit problémy firmy. To je ta ultimátní evangelizace designu. To, že je tady tým schopných lidí, kteří to dokáží pojmout z různých úhlů pohledu a dokážou vyřešit velké problémy firmy, jsou tam a nikdo je vlastně neadresuje.

A klidně to může být employee marketing, adaptace nových obchodníků do firmy, nová mobilní aplikace pro zákazníky, nebo jak zkvalitnit meetingy nebo vyřešit novou budovu. Těch problémů je strašně moc. Byl bych hrozně rád, abychom dokázali víc řešit problémy, než aby to byl UX/UI tým na digitál. Tak to je moje hlavní vize pro ten designerský tým.

Skvělá tečka za tímhle rozhovorem. Už to zaznělo v průběhu rozhovoru, že hodnota je v tom, že designové metody a procesy můžou pomáhat byznysu. A když se dostanou ze škatulky toho, že jejich úkolem je nakreslit obrazovky v aplikaci, tak to teprve začíná být hodnota. Moc děkuju, že sis udělal čas na to dnešní povídání.

Děkuji za pozvání, Kubo. Bavilo mě to.

--

--

2FRESH

Pomáháme produktovým týmům s designem. Pomáháme designerům růst a mít pestrou práci.