Andy Budd na 2FRESH Talku: Designeři, zapomeňte na touhu po dokonalosti. V byznysu hrajte poker, ne šachy
Hlavní hvězdou našeho druhého 2FRESH Talku v roce 2022 byla skutečná legenda: zakladatel jedné z nejznámějších britských design agentur, Clearleft, i komunity Adobe Design Circle, venture partner ve fondu Seedcamp, autor a v neposlední řadě design leader Andy Budd.
Andy je uznávaný řečník zvyklý na pódia konferencí, jako jsou SXSW, Awwwards nebo The Next Web Conference. 8. listopadu v Paralelním Polis představil publiku svůj pohled na to, co nás brzdí v naplnění potenciálu designu.
Andy Budd nejprve upozornil publikum, že by při sledování jeho přednášky mohlo cítit rozrušení nebo nervozitu a v některých extrémních případech by prezentace mohla dokonce zpochybnit celou jejich kariéru a existenci. Tento disclaimer pro designery tak přidáváme i my, i když negativní dopady dle nás nemůžou být tak zdrcující. Určitě mají ale myšlenky Andyho Budda minimálně schopnost otevírat oči.
Designeři jsou na tom dosud nejlépe v historii, ale necítí se tak
Začněme optimisticky. Dle Andyho Budda je design v současné době na vrcholu. Poptávka po designerech nikdy nebyla větší, rostou jejich platy i vliv v organizacích. Máme tu příklady úspěšných firem stojících do značné míry na UX/UI designu, jako je Airbnb. Mckinsey ve svém reportu chválí efektivitu designu a mluví o tom, jak jsou společnosti řízené s pomocí designového myšlení úspěšnější na burze.
Jenomže mnozí designeři si pobyt na vrcholu neumí užít. „Ve skutečnosti, když mluvím s designéry, tak se zdají být více vystresovaní, více rozčarovaní a pesimističtější, pokud jde o stav odvětví designu, než kdykoli předtím,“ prozradil Andy Budd a dodal:
„Myslím, že jedním z důvodů je velká propast mezi tím, co jsme se učili o designu, a čemu v tomto ohledu věříme, a tím, jak nás vidí zbytek světa. Mnozí mají pocit, že se tato propast spíše zvětšuje, než zmenšuje.“
Může za to idealizovaná verze toho, co jsme se o designu naučili z knih, tweetů a přednášek. Říkali nám, že designerská maxima dosáhneme, až budeme:
- mít řádnou discovery fázi;
- pravidelné 1:1 rozhovory;
- postupovat agilně;
- používat OKRs;
- mít team charter.
I když někteří designeři aplikovali vše zmíněné, designerská nirvana se jaksi nedostavila. „… pak se obviňujeme z toho, že možná nejsme dost dobří. Obviňujeme své kolegy, že se dostatečně nezaměřujeme na design. A obviňujeme společnosti, pro které pracujeme, že nechápou to, co se zdá být zřejmé nám všem designérům. Víme, že design je základem všeho, co děláme,“ doplnil Andy Budd a pokračoval:
„Jako designéři jsme se učili, že abychom navrhli ty nejlepší produkty, potřebujeme pochopit všechny možné problémy, kontexty toho, co navrhujeme. To vyžaduje čas na výzkumné rozhovory se zákazníky, pořádání workshopů, shromažďování dat pro vykreslení celého obrazu problému. Jsme frustrovaní, když nemůžeme mluvit s našimi zákazníky nebo je nám bráněno strávit čas zkoumáním tuctu různých možností.“ Když věci nejdou podle našich představ, cítíme frustraci. To my designeři nadřazujeme potřeby uživatelů dalším aspektům — někdy i potřebám firmy a kolegů.
Dle Budda je pak pocit zklamání nevyhnutelný. Považujeme kompromis mezi potřebami uživatelů a obchodními potřebami za ze své podstaty neetický. Máme pravidelně pocit, že jsme poslední obrannou linií chránící uživatele.
Podívejte se na to z jiné než designerské perspektivy
Jenomže ono to tak jednoznačné není. Andy Budd následně cupoval řadu mýtů, které v designerském světě přetrvávají. Pojďme si je projít popořadě.
Produkt s dokonalým designem uspěje
Jako designeři se snažíme, aby produkt, který jde na trh, byl dokonalý. V komunitě designérů je velmi rozšířená myšlenka, že když postavíme úžasný produkt, zákazníci se prostě objeví a začnou ho používat.
Jenomže to neplatí. „Sám jsem tomuto omylu propadl. V průběhu let mnohokrát, protože se podbízí našemu smyslu vlastní důležitosti. Nicméně jako poradce start-upů jsem viděl mnoho úžasně navržených produktů, které se neujaly, protože lidé, co je potřebovali, o nich nevěděli, nebo se je nepodařilo přesvědčit, aby přeskočili vstupní bariéru a aby investovali do přechodu na něco nového,“ vysvětloval Andy Budd.
Důležitost designu je hodně odvislá od toho, jak moc už trh v konkrétním segmentu nabízí řešení problému zákazníků. Když přicházíte s revolučním řešením, s něčím, co nikdo jiný nemá, tzv. early adopters mnohé nedostatky v designu odpustí. Když už jste na saturovanějším etablovaném trhu, může UX/UI design hrát zásadní roli. Sám o sobě, ale produkt nespasí.
Andy Budd radí:
„Vzdejte se mylného přesvědčení, že naše práce designérů je vytvářet tu nejlepší možnou verzi produktu hned od začátku, protože pak jistě začneme věci příliš optimalizovat. Místo toho by naším cílem mělo být dostat produkt s co nejvyšší kvalitou co nejrychleji ze dveří, abychom mohli začít dodávat hodnotu co nejrychleji, abychom mohli začít kontrolovat, zda věc, kterou jsme vytvořili, skutečně splňuje potřeby zákazníků.“
K ilustraci tohoto faktu může posloužit schéma níže zachycující „překročení propasti” . Propastí je zde myšleno „údolí smrti cash flow” při vývoji produktu. Než jdete na trh, jen navyšujete náklady. Dle Budda je obzvláště ve světě venture kapitálu zpočátku cash flow důležitější než kvalita. Se správným marketingem a obchodem můžete přilákat k vašemu produktu dost early adopters a postupně ho zlepšovat.
Marketingové, produktové a obchodní oddělení vám stojí v cestě
Designeři často považují zástupce marketingového, produktového a obchodního oddělení za jakési škůdce, co jim zabraňují dělat práci pořádně. Ač se to tak někdy může zdát, tento pocit obvykle vychází z předpokladu, že design vše spasí.
Není to pravda na několika úrovních. My designeři se často domníváme, že rozumíme uživatelům zdaleka nejlépe. Lidé z obchodu a oddělení zákaznické péče nebo zákaznické zkušenosti ovšem mluví se zákazníky denně. Mohou tak mít o jejich potřebách a problémech lepší představu než my. I proto bychom s nimi měli mnohem častěji mluvit. Obzvláště, pokud mají v organizaci větší slovo, což obvykle platí.
Roli obchodu i marketingu naznačuje předchozí podkapitola. Dokonalý produkt, o kterém nikdo neví, nemá smysl.
Designeři často vnímají produktové manažery jako své úhlavní nepřítele. A to proto, že právě ti jim nejčastěji říkají o tom, že není čas zkoumat potřeby uživatelů, protože vývojářské oddělení musí doručit konkrétní funkci produktu do určitého data. Dle Budda ovšem neoplývají v organizacích nějakou zázračnou mocí, spíše mají plnou odpovědnost za dodání produktu dle přání vedení. Zpravidla čím rychleji, tím lépe.
Na druhé straně pak stojí designeři se snahou přistupovat k vývoji produktu obezřetně a dle designových principů. Cestou pro prosazení designu v organizacích může být stav, kdy je produktovým manažerem designer. Není to tak časté mimo jiné kvůli tomu, že nedokážeme hrát s kartami, které máme. „Špatně se to poslouchá, ale ve skutečnosti designeři nejsou v centru dění všeho, vlastně nejsou středem ničeho — místo toho jsme služebníky a jednou z mnoha skupin sloužících obchodu, takže ani nejdůležitější skupinou. Čím rychleji si uvědomíme naši skutečnou roli, a ne naši idealizovanou roli, tím rychleji začneme přinášet hodnotu organizaci a hodnotu pro naše zákazníky,“ uvedl Andy Budd.
Double diamond, nebo to nemá cenu
Designeři jsou hrdí na metodiky a procesy. Právě jejich zvládnutí z nich dělá schopné designery. Jedním z nejklasičtějších schémat práce designera je tzv. double diamond. Dle něj by se 25 % času mělo věnovat fázi objevování (discovery), další čtvrtiny času pak k definování možných řešení a jejich ověření (define); samotnému vývoji (develop) a poslední čtvrtina k doručení produktu (deliver).
V průměru ale na první dvě fáze zbude pracuje jen 5 % lidí z těch, co se na produktu podílí. Mnohdy kvůli agilnímu procesu, který tlačí ven výstupy v krátkých sprintech, a času na výzkum se tak logicky dostává mnohem méně. Designeři z toho jsou frustrovaní. Cítí se zrazení, že nemohou svou práci dělat přesně podle učebnic. Tudíž v jejich očích nemá ona práce smysl.
A tato neschopnost vidět sklenici poloplnou je přítomná, i když je skoro-plná. Dle Budda viděl už víckrát situaci, kdy designeři doručili skvělý produkt, který řešil 80 % vytyčených problémů. A místo radosti z toho, co všechno pokryli, mají špatnou náladu z pětiny problémů, které vyřešit nedokázali.
Andy Budd k tomu řekl:
„…Vždy budeme frustrovaní, pokud se budeme neustále honit za nějakým nedosažitelným ideálem. Místo toho se musíme naučit, že naše role není a nikdy nebyla o tom přinášet dokonalé řešení. Místo toho je naší úlohou dodávat to nejlepší možné řešení v rámci omezených možností, času, který máme k dispozici. To znamená, že musíme být rychlejší.“
Designeři trpí existenciální krizí bez opodstatnění. Cesta ven existuje
Z výše naznačeného dojmu, že věci nefungují tak, jak by měly, trpí mnoho designerů pocitem rozčarování. Dle Budda jde o kariérní podobu krize středního věku. „Mnoho věcí, které jsme se naučili o světě, a zejména o světě designu, se prostě nepodařilo naplnit. U některých se dokonce ukázalo, že nejsou pravdivé,“ uvedl Andy Budd a pokračoval:
„Nejsme v centru designového procesu, nemáme prostor pro dostatečný výzkum, fáze objevování (discovery) u tvorby produktů není dostatečná — není divu, že tolik designérů, se kterými mluvím, se cítí frustrovaní, tak trochu ztracení a začínají zpochybňovat směr, kterým se v životě vydali.“ Mezi Buddem vyjmenované obranné reakce může být například otevření obchodu s koly, ale častější je přechod do produktového managementu nebo hledání lepšího designového prostředí v jiné společnosti. Minimálně poslední dva příklady obvykle úlevu nepřinášejí. Cesta k ní je dle Budda dlážděna uvědoměním si, jakou roli má design čistě byznysovým pohledem. Není toho málo.
Designeři se potřebují naučit mluvit jazykem byznysu
Velkým tématem posledních let je to, zdali designeři mají „místo u stolu“ s nejvyšším managementem společností. Dle dat z Česka a Slovenska z výzkumu Humans of UX se tak mimochodem děje v případě 13 % společností. Budd se domnívá, že by toto neměla být jediná meta. Designeři by se měli více stávat zakladateli společností, jejich investory nebo poradci. Tyto role mu nejsou díky jeho angažmá ve startupovém fondu Seedcamp cizí. Tato perspektiva by jim totiž pomohla nahlédnout do toho, co podnikatelé skutečně chtějí.
„Jedna ze zajímavých věcí, kterou zjišťuji, je, že když se začnete stýkat s lidmi z byznysu, všimnete si, jak je jejich myšlení v souladu s naším myšlením. MBA (programy) učí, jak je důležité porozumět potřebám uživatelů a dodávat produkty, které tato očekávání uživatelů splňují. Hlavní problém není v tom, že našim šéfům je to jedno. Myslím, že hlavním problémem je, že si manažeři neuvědomují, jak designéři myslí a jak je naše myšlení v souladu s tím jejich. Je mi líto, že to musím říct, ale zatím jsme při komunikaci (tohoto faktu) odvedli mizernou práci,“ prozradil Andy Budd a pokračoval:
„Musíme odvést mnohem lepší práci při budování vztahů s našimi manažery, ukazovat jim, jak přemýšlíme, a co je důležitější, ukazovat, jak bychom jim mohli pomoci dosáhnout jejich cílů.“
Vysvětlováním přitom není myšleno, že jim budete ukazovat teoretické rámce designového procesu. Většina manažerů si nepřeje přednášky jak ve škole. Přesto bohužel mnoho designerů právě takto uvažuje. „Musím říct svým šéfům, jak to je. Chystám se udělat si opravdu velkou PowerPoint Deck prezentaci. Dostal jsem 10 minut na výroční schůzi, přednesu jim to a šéfové mě budou milovat. Budou říkat: ‚Nikdy jsem netušil, jak je design úžasný.’ A odnesou mě ze zasedací místnosti na ramenou a poděkují za záchranu jejich podnikání,“ popsal s mírnou nadsázkou Andy Budd to, co slýchá od frustrovaných designerů, které mentoruje. Cesta ven ovšem spočívá ve změně přístupu a uplatnění naší designerské empatie k pochopení manažerů:
„Jak výmluvně vysvětlil můj přítel Daniel Burke: ‚Musíme se přestat snažit prodávat design a místo toho začít demonstrovat hodnotu, kterou design může mít pro další lidi.’“
Pozvěte manažery na design sprint a zapojte je do výzkumu
Mnohem efektivnější než snaha design prodávat, je do něj přímo manažery zapojit. Když si prožijí celý design sprint a budou jeho součástí, najednou si uvědomí, proč co děláte. Jen krátké nakouknutí může vést naopak k tomu, že uslyšíte: „OK, designeři, jděte a vytvořte to.“ Manažer poté přijde o tři měsíce později, produkt bude zázračně na světě bez toho, aby viděl relevantní kus designového procesu. Samozřejmě o to větší bude pak bude jeho dojem, že se to udělalo samo a šlo by to příště rychleji i bez toho všeho „designerského voodoo“ kolem.
Když nedostanete manažera na celý design sprint, zkuste ho ale zapojit do výzkumu. Proveďte výzkum naživo s jednocestným zrcadlem nebo online s video streamem. Nechte uživatele používat produkt. Co se pak stane, přiblížil Andy Budd takto:
„Když uživatel začne produkt používat a poprvé narazí na překážku, vedení a vývojáři se vás zeptají: ‚Odkud jste vzali toho hloupého uživatele? Panebože, ten našemu produktu nerozumí.’ Přijde další, má stejný problém. ‚Wow, dva idioti za sebou,’ řeknou si.
Na konci dne, kdy viděli půl tuctu nebo tucet lidí, jak zápasí s rozhraním, zápasí s nápady, o které vás žádají, abyste šli a zrealizovali je, najednou se rozsvítí žárovka a dojde jim: ‚Aha, možná my jsme ten problém. Možná jsme ti, kteří ve skutečnosti nepřemýšlí. Víte, jděte a proveďte další výzkum.’“
Vezměte NPS na milost aneb Účel světí i vadné prostředky
NPS (Net Promoter Score) je dost pochybná metrika na měření zákaznické spokojenosti. Obzvláště, když dle jejího celkového čísla chcete usuzovat, jak lidem sedí uživatelské rozhraní digitálního produktu. Výrazně snížit ho může totiž ledasco jiného, třeba externí dopravce, co doručil zboží poškozené nebo se zpožděním. „Ano, je to hloupá metrika, navíc počítaná fakt divným způsobem,“ uznal Andy Budd, ale dodal, že nehledě na to a všechny rozčílené tweety designerů ho stále velké množství podniků používá jako měřítko zákaznického sentimentu. Místo nadávání se proto tento fakt spíše snažte využít k vlastnímu prospěchu.
Budd dokonce přidal příklad z praxe. Pracoval se společností, která si zakládala na svém pro-zákaznickém přístupu. Její CEO měl za jeden z cílů zvýšit NPS o určitý počet bodů. Zároveň ale chtělo vedení protlačit na webu funkci, která by uživatele skutečně otravovala. Šlo o velký pop-up nutící další produkty de facto polovinu času, co se snažíte již vybrané zboží v košíku zaplatit. Budd se vedení zeptal:
„Kolik z NPS jste ochotni ztratit kvůli této funkci? Řekněme, že vám to vydělá milion liber navíc. Stojí to za to, že ohrozíte vaše úsilí k navýšení NPS?“
Vedení si stálo za svým odhodláním vylepšit vnímání značky v očích zákazníků a funkci nezavedlo.
Většina podniků se zajímá jen o 5 věcí. Vy jako designeři je můžete ovlivnit
Mnoho designerů přemýšlí nad tím, že začnout studovat MBA program. Na to, abyste mluvili plynně jazykem byznysu ale nemusíte absolvovat program MBA. Prostě jen zapojte své výzkumné schopnosti na pochopení vašich byznys partnerů. Pro pochopení toho, čeho si opravdu cení, a převzetí aktivní role v dodávání toho, co si cení. Není to přitom raketová věda. Většina podniků se zajímá jen o 5 věcí:
- akvizici nových zákazníků;
- jejich udržení;
- jejich engagement;
- zákaznickou spokojenost;
- a náklady k obsloužení zákazníka.
Všechny tyto věci mohou designeři ovlivnit, mají na ně značný vliv. Když se bude o těchto věcech mluvit, musíme být v místnosti a hovořit o tom, jak může design aktivně ovlivnit zlepšení v daných oblastech.
Snažte se váš přínos vyčíslit, i když si nebudete zcela jistí
Vyčíslit ROI designu se zdá obtížné a vlastně i trochu nefér, když to nechce nikdo po programátorech. Svou hodnotu jako designeři ale musíte například, když požadujete dalšího člověka do týmu. Dle Budda to půjde mnohem lépe, když nebude design vnímán jako nákladová položka, ale spíše jako obor, co dokáže přinést firmě zisk. „Musíme předvést našim šéfům, že za každý dolar, který utratí za design, získají pět dolarů zpět. Pokud se nám podaří takovou hodnotu prokázat, bude to pro nás dobré,“ uvedl Budd a ilustroval to na příkladu z praxe:
„To se může zdát poněkud teoretické, ale přesně toto udělal můj přítel Stuart Frisby, když přišel do Booking.com. Přišel tam, když měl tým designérů 5 lidí. Za 5 let se mu ho podařilo rozšířit na 100 lidí. Způsob, jak ho rozšířil na stovku, byl takový, že u prvních několika projektů, které dělali v 5členném týmu, dokládal, kolik to firmu stálo a kolik jí to vydělalo. A ukázal jim, že za každý dolar, který utratili za design, získali pět dolarů zpět.
Když půjdete za CEO a řeknete: ‚Dej mi dolar, dám ti jich 5,’ bude po vás peníze doslova házet. Dostal se do konce do bodu, kdy musel říct: „Přestaňte mi dávat další peníze, nestíhám je utrácet.“ To je síla, kterou může mít prokázání hodnoty, co design může přinést. Jen jsme v tom (prokazování) obecně fakt špatní.“
Designeři hrají šachy, přitom by se měli naučit hrát poker
Dle Budda je problematické i to, že designeři se často chovají jako perfekcionisti odtržení od reality. Žijí ve světě hojnosti a neomezených zdrojů a chtějí přijít s designem produktu, který bude perfektní. Potíž ovšem spočívá v tom, že nežijeme v perfektním světě a spousta podniků přežívá doslova kvartál od kvartálu. Obzvláště v době, kterou prožíváme dnes, nechcete čekat půl roku na to, než se vyladí geniální digitální produkt. Chcete s ním jít ven a otestovat, jestli bude přinášet firmě očekávanou hodnotu, nejlépe pak zisk. Z pohledu mnoha podnikatelů nemá smysl investovat do velkých iniciativ, které budou připravené za rok, když nevíte, jestli to do té doby jako firma přežijete.
Jako designéři hrajeme šachy, přemýšlíme nad všemi alternativami a hledáme řešení, které nemůže selhat.
Podnikatelé hrají spíš poker. Rozjedou spousty menších sázek. Když se nějaká z nich zdá nadějná, tak si na ni přihodí klidně dvojnásobnou částku.
„Měli bychom přeprogramovat naše mozky, aby přestaly hrát šachy a začaly hrát poker,“ uvedl Andy Budd s tím, že většina firem bere obchodní a marketingová oddělení jako hnací motor příjmů. Aby designerům byla přisuzována podobná role, musí prokázat, že mají na příjmovou stránku také vliv. A to zvládnou spíše s pomocí série „malých výher“ než s příslibem dokonalosti v blíže neurčené budoucnosti.
Akceptujte realitu a snažte s v ní uspět
Poselství všech rad uvedených výše je zřejmé. Realita, ve které žijeme, nepřeje designovému procesu jako z učebnic. To ale neznamená, že nutně nepřeje designerům. Musíme si přestat stěžovat, že nám ostatní nerozumí. Nemá cena obviňovat marketing, obchod nebo vývoj z toho, že nám nepřejí. „Musíme si uvědomit, že jsme součástí podpůrného týmu. Nejsme středem ničeho,“ uvedl Andy Budd. Mnohem lepší je ukázat hodnotu designu dle byznysových měřítek a vydobýt si, co nám náleží. Měli bychom si přestat vyčítat, když nepřicházíme pokaždé s dokonalým designem. Měli bychom spíše ukazovat hodnotu designu než o ní mluvit. A zároveň si uvědomit, že můžeme uvést na svět nedokonalý produkt a postupně ho zlepšovat. „Když toto dokážeme, tak nejenom že dostaneme židli u stolu (nejvyššího vedení), ale bude to židle pro dospělé, ne ta pro děti,“ uzavřel Andy Budd svou přednášku na 2FRESH talku.
Jak předznamenal na jejím začátku, nemusel to být pro designery vždy příjemný poslech . I my si ale z ní bereme cenné lekce, podle kterých chceme upravit to, jak budeme v 2FRESH k obhajobě UX designu přistupovat. Jdete do toho s námi?
Na celý záznam přednášky Andyho Budda s rozdělením na kapitoly se můžete podívat níže.
Chcete pomoci s rozvojem digitálního produktu a prosazením designového přístupu založeného na přidané hodnotě byznysu i ve vaší společnosti?
Napište nám na hello@2fresh.cz.
