Peter Merholz na 2FRESH Talku: Jak propsat kulturu design týmu celou organizací
V létě jsme uspořádali přednášku Petera Merholze v Praze. Při oslovení světově uznávaného odborníka na design leadership žijícího v Kalifornii jsme měli pořádnou kliku, to se ovšem nedá říct o dni D, ke kterému naše přípravy směřovaly.
Více to popisujeme v 1. části reportáže z prezentace Petera Merholze, která je především o tom, jak nezabít duši designu, i když narůstá jeho význam napříč organizací — o budování sdílené kultury designerů v rámci jedné společnosti. V tomto textu navazujeme, kde jsme minule skončili.
Představte si, že máte fungující design tým, který ví, co dělá a za čím jde. Doslova naplňuje svou chartu (team charter) a má veskrze zdravou kulturu. Stačí to na to, aby jeho designový esprit postihl celou firmu?
Bohužel ne. Dle Petera Merholtze jde jen o nutný předpoklad.
Mít jednoho kapitána designu, který sedí u stolu s nejvyšším vedením
Tím dalším je to, aby design měl v organizaci jednoho kapitána a ten se za něj rval. Přitom by neměl být v rámci firemní hierarchie níže než dvě úrovně pod CEO. Musí k němu mít přístup. Potřebuje být přítomen debatám nejvyššího vedení firmy, sedět u stejného stolu s šéfy marketingu, obchodu, produktu či zákaznické péče.
Se CEO, který designu věří, jde najednou měnit i do té doby rigidní procesy a přístupy. Příkladem může být Ginni Rometty, která s misí zaměřit se na design přišla v roce 2012 do čela IBM, dosadila na pozici šéfa designu Phila Gilberta a dokázali spolu proměnit přes 100 let starou organizaci se zhruba 300 tisíci zaměstnanci. „Když se to stalo ve společnosti, jež byla synonymem pro „staré technologie“, proč by se to nemohlo podařit kdekoliv jinde?“ ptal se Peter Merholz.
Z pohledu 2FRESH můžeme jen souhlasit s tím, že myšlenkové nastavení organizace vůči designu je zcela zásadní pro to, jak se pak dokáže do jejího fungování propsat. „Když není pozitivní, je vlastně jedno, jestli je ve firmě někdo, kdo má titul Head of Design. V našich podmínkách to bohužel není zárukou poctivého přístupu k designu,” říká CEO 2FRESH, Tomáš Wojcik.
„Zažili jsme velký nadnárodní korporát, kde se k některým našim designerům chovali ve smyslu: nemysli, namaluj to, neřeš to, jen to nakresli, nic víc,” doplňuje zakladatel 2FRESH, Lukáš Pitter. Na druhou stranu existuje i mnoho společností, které se snaží designu naučit. „Když pracujeme s Komerční bankou, v Livesportu nebo v řadě dalších organizací, tak to funguje. Věří nám. Nemají vysněnou podobu, kterou máme jen realizovat. Chtějí, abychom se nad věcmi zamýšleli a byli kritičtí. Chtějí dobrý výsledek a najímají si nás k tomu, abychom jim s tím pomohli,” dodává.
Mluvte řečí byznysu a vysvětlete vedení, jaké jsou výhody designového přístupu
Dle Petera Merholze se škálování designu může podařit, když si design týmy nebudou strážit principy human-centered-design a design thinkingu jako něco, co se týká jenom jich. Když je pochopí vedení nebo je dokonce vezme za své, pozice designu v rámci organizace se změní. Interní workshopy a prezentace pro lidi, co nikdy ve vašem design týmu nebudou, proto mají velký význam.
„Máme v tomto možná určitou výhodu. Když přicházíme ke klientovi, tak obvykle panuje shoda na tom, že je potřeba designového přístupu. My jsme určití garanti kvality, někdo, kdo ho dokáže do organizace propsat,” uvádí Lukáš Pitter s tím, že je ale zřejmé, že tomu často předchází nějaká forma „interní evangelizace” designem. Lidově řečeno: někdo mu prošlapal cestu. Když se tak nestane, může o osudu najmutí nejen externího designera rozhodovat například procurement upřednostňující až příliš často to levnější řešení. Nehledě na to, že obvykle absence designového přístupu při tvorbě digitálních produktů zprvu zdánlivě levnější řešení nakonec výrazně prodraží.
Jak to ale uvnitř firem vysvětlit? Peter Merholz si na prezentaci připravil paralelu střiženou na míru přímo českému publiku:
„Češtinu ovládá okolo 10 milionů lidí, angličtinu zhruba 2 miliardy. Když chcete působit globálně, musíte se naučit anglicky. A jako designer snažící se něco změnit ve firmě jste jako někdo, kdo se pokouší domluvit s češtinou ve světě. Oni vám prostě nerozumí. Kdo se chce prosadit s designem ve firmách, musí se naučit mluvit jazykem byznysu.“
Team leadeři musí bojovat za design každý den
O nic menší odpovědnost ve škálování designu napříč organizací ale spočívá na vedoucích design týmů, často těch o o 6–7 lidech. Zde připomínáme, že v Merholzově pojetí „design tým” neznamená nutně tým plný designerů. Může jít i o tým lidí různého profesního zaměření, jenž je ale designérem veden a ctí designové principy.
Představte si e-shop, kde jsou různé týmy zodpovědné za jednotlivé části webu a další aktivity: jeden za SEO, jiný za nákupní košík a checkout, další za propagační kampaně, upsell aktivity, homepage, akvizici zákazníků a newslettery. Cílem by mělo být pochopitelně, aby zákazníci zažili napříč všemi touchpointy pozitivní a konzistentní zážitek — bez vzájemné koordinace a společné důvěry v designové procesy toho jde ošem docílit jen obtížně. Merholz proto považuje za ideální, když jsou jednotlivé týmy organizované okolo jednotlivých fází zákaznické cesty. Z jeho zkušenosti je pak pravděpodobnost poskytnutí konzistentní zákaznické zkušenosti vyšší. Vyžaduje to přitom sladěnost a průběžnou komunikaci mezi team leadery jednotlivých fází.
Team leadeři naplňují dle Merholze několik archetypů. Tím prvním je kouč — zodpovídají za dodržování standardů kvality, musí svůj tým motivovat, dostat z něj to nejlepší a předat mu vizi úspěchu, za kterou půjdou. Jsou šampioni prosazující designové myšlení v organizaci. Chovají se ale také jako diplomaté. Chápou byznysové požadavky vedení. Zároveň musí vycházet s produktovými manažery a šéfy vývoje — připomínat jim, že jsou spolu na jedné lodi. A k tomu všemu někdy musí působit jako deštník chránící tým před neprioritními požadavky a chaosem z vedení.
„Team leadeři zastávají klíčovou roli… jsou to oni v zákopech, kdo zajišťují, že firemní kultura skutečně žije a dýchá designem. Lidé na pozici head of design mohou tuto kulturu modelovat či definovat, ale nejsou to ti, co ji skutečně řídí a žijí,“ připomněl Peter Merholz s tím, že právě tito lidé, ne procesy a systémy, jsou duší designu.
Systémy a procesy nesmí přijít předčasně
Merholz ilustroval, co je potřebné pro zachování duše designu, na modelu pyramidy. Nejprve musíte mít lidi, co vědí, o co usilují, a kulturu, která jim v tom pomáhá.
Lidé zároveň potřebují vizi, Severku na nebi ukazující vždy neomylně ten správný směr — pro 10, 20, 30, ale třeba i několik stovek designerů v organizaci.
Až teprve poté, je čas budovat systémy a procesy.
Doufáme, že vám myšlenky Petera Merholze pomohou, pokud plánujete dát ve vaší společnosti designu a designovým procesům větší roli. Pokud jste nečetli první část reportáže z jeho prezentace, najdete ji zde.
A můžete ji taky zhlédnout celou ve formě videozáznamu zahrnujícího i následné otázky publika.
Chcete pomoci s rozvojem digitálního produktu a prosazením designového přístupu i ve vaší společnosti? Napište nám na hello@2fresh.cz.
V tématu design leadershipu se má český trh i my samotní ještě co učit. I proto pokračujeme v naší misi přivézt do Prahy skutečné hvězdy tohoto oboru. 8. listopadu tak na dalším 2FRESH Talku vystoupil zakladatel jedné z nejznámějších britských design agentur, Clearleft, i komunity Adobe Design Circle, venture partner ve fondu Seedcamp, autor a v neposlední řadě design leader Andy Budd.
Na reportáž i video záznam z jeho prezentace se můžete podívat zde.
